「やればできる！」

言い古された言葉ではありますよね。
でも、このマインドにこそ物事を良い方向に導くための秘密があります。

著者のキャロル・Ｓ・ドゥエックは、このマインドを「しなやかなマインドセット」と呼び、その反対となる「硬直的なマインドセット」との違いを解説してくれています。

そして、そのマインドを身につけるための方法も。

なんとなく分かっていることを明確に言語化して、それを身につけるための方法を知ることができる本です。

ドゥエックが伝えていること

「しなやかなマインドセット」と「硬直的なマインドセット」

ドゥエックは、異なる2つのマインドセットを次のように定義づけています。

「しなやかなマインドセット」

完璧でなくても良くて、向上することを基準にする。
結果が出ないことではなく、成長できないことを失敗と捉える。
他人との比較ではなく、過去の自分との比較で成長することに焦点を当てる。

自分を向上させることに関心を向ける心で、能力は成長させられると考える。
努力こそが人を賢く、有能にしてくれるとの信念。

知らないこと、できないことに取り組むのを楽しいと感じる。
試練をしっかり受け止めて、失敗から学ぶ努力を続ける。
自分のやっていることを愛している。困難にぶつかっても嫌になったりしない。
結果がどうなろうと、集中して力を注いでいることそれ自体に意義を見出せる。

「硬直的なマインドセット」

結果がすべて。結果がでないと努力は無駄と考える。
なにごとも、完璧にできなければならないと考える。

他人からどう評価されるかを気にする。
自分が賢い、優れていることを証明することに焦点が置かれる。

能力は生まれながら固定的であると考える傾向があり、努力を回避する。
努力は才能に恵まれない人がやるものだ、と考えている。
頑張らなければできないのは、能力のない証拠だと思っている。

結果が出ずにつまずいたら、もう失敗であると捉える。
知らないこと、できないことは諦めてしまいがち。
本気で挑戦することはせずに、本気を出さなかったことを言い訳にして自我を守る。
全てを出し切って失敗するのが怖いので、全力を出さない。「やればできた」が言い訳。

「しなやかなマインドセット」を身につけるには？

2つのマインドセットを比較すると、もちろん「しなやかなマインドセット」の方が望ましいですよね。

では、どうしたら「しなやかなマインドセット」を身につけることができるのでしょうか？

＜子どものマインドセットを育む場合＞

何かに取り組んだ子どもたちに対して、その能力を褒めますか？　それともその努力を褒めますか？

何百人もの子どもたちを対象に、7回にわたる実験を行った結果、頭の良さをほめると、学習意欲が損なわれ、ひいては成績も低下することが分かったのだそうです。

「成功するのは賢いからだ」

こういう硬直マインドセットに縛られてしまうからです。

成績の良し悪しで自分の価値が決まってしまうかのように思い込み、すぐに完璧にできること以外には手を出さず、どうせくだらないことだとバカにしてかかるようになってしまうのだそうです。

チャンピオンやアイドルは、生まれながらにして自分とは違うスーパーヒーローなのだと思いたがる傾向が強まるのだそうです。

褒めるのであれば、子どもの　努力や選択　を評価する気持ちを伝える方が効果的です。

褒めるときは、子ども自身の特性ではなく、努力して成し遂げたことを褒めると、努力するプロセスを楽しい経験として捉えます。

「取りくんでみて、楽しかった」

だから、また次もさらに新しい問題にチャレンジして、その努力や選択をする場面に挑んでいく気持ちが育まれるということでしょう。

こちらの子たちは、自分が新しいことができるようになることに楽しさを感じていきます。
その結果、さらに新しいことに挑んでいくことによって、さらなる成長を遂げていくのです。
いつか自分もチャンピオンやアイドルになろうと。

＜ビジネスの現場で－「しなやかなマインドセット」の組織をつくる＞

「しなやかなマインドセット」の組織にしていくいためには、心理的に安全な環境づくりと、人に焦点を当てたマネジメントをしていくことが必要です。

そのためには、「しなやかなマインドセット」のリーダーを据えなければなりません。

硬直マインドセットのリーダーは、自分だけが突出した存在でいたいと考えています。

自分の方が上だと思えないと気が済まない。だから、人材育成には関心がありません。

自分は生まれつき人より優れていると思いたいので、自分より劣る人びとの欲求や感情を無視してかかるようになります。

その結果、無関心で努力しない部下が生まれていきます。


また、硬直的なマインドで、部下の結果をきびしく管理すること場合も同様です。

ひたすら評価を恐れるようになります。
失敗が許されないから、新しいことには挑戦しないようになります。
言われこと以外のことをやって失敗するのは、かえって損だからです。

その結果、勇気や改革の気風はなかなか育たず、硬直マインドセットがはびこっていきます。
新しいことを学んで、成長し、会社を押し上げていこうという気持ちは育ちません。

「しなやかなマインドセット」の組織をつくるために必要なことは、「しなやかなマインドセット」のリーダーが、人間の、自分の、そして他者の、潜在能力と成長の可能性を信じることが第一歩となります。

「人は変われる」　この信念がすごく重要です。

ビジネスにおける活かし方

「しなやかなマインドセット」をビジネスでも活かしていくためには、どうしたよいでしょうか？

わたし自信は、小さいながらも一つの部署を率いる立場なので、その目線で少し考えてみます。

組織内でのリーダー自身の振るまいが、他のメンバーのマインドセットを形成するのだと考えるところからスタートしてみるのが良いのではないでしょうか。

つまり、リーダーである自分自身の努力によって、他のメンバーのマインドセットを変えられる、と信じてみるのです。

簡単には部下のマインドセットを変えるのは難しいかもしれません。
でも、信じてその努力を継続していくことです。

諦めずに続けていこうと思います。

書籍情報「マインドセット『やればできる！』の研究」

キャロル・Ｓ・ドゥエック「マインドセット『やればできる！』の研究」草思社、2016年

「バニスター効果」とは？

「バニスター効果」とは、人間にとって「これは不可能だ」という思い込みが、精神的な限界を作ってしまい、その結果、実際に到達から遠ざけてしまうこと。

逆にいえば、「やればできる」という信念があれば、限界を押し広げていくことができ、目標への到達が近づくこと。

例えば、スポーツの試合前に指導者が選手にかけるメッセージを体系化した「ペップトーク」のなかでも、「君ならできる」「自信をもっていこう」というポジティブな言葉がパフォーマンスをあげるとされています。

バニスター効果も、こういった「精神的な閾値」を押し広げることが、パフォーマンスを向上させることに繋がるという趣旨で捉えることができます。

この語源となった、人類史上はじめて1マイル4分の壁を破るのに成功したイギリスのロジャー・バニスターと同時代に同じ壁に挑んだ選手たち。

これを描いたのが、「パーフェクトマイル」です。

あらすじ

1マイル4分の壁を最初に切ったロジャー・バニスター

時代は、第二次世界大戦が終わった直後の1950年代。

イギリス・オックスフォード大の医学生であるロジャー・バニスターは、1マイル走を4分以内で走るという前人未踏の記録に挑んでいた。

1952年のヘルシンキ五輪で敗れたバニスターは、過酷なトレーニングに挑むことによって記録に挑む。

期待がかかるなか、人々は「不可能だ」と言い、医師は「自殺行為だ」と言う。

事実、ジョン・ランディ（オーストラリア）、ウェス・サンティ（アメリカ）といったライバルたちも同じ1マイル4分の壁に挑みながら、誰も壁を破ることができない。

苦しい練習、記録を上げるための工夫、そして仲間の助け。

1954年5月6日、イギリス・オックスフォード大学の競技場。　そのときは来た。

3分59秒04

バニスターは、ついに当時の世界記録を破り、4分の壁を突破した。

バニスターが壁を破った後－続々と壁を突破するライバルたち

物語は、ここで終わるわけでない。

バニスターが4分の壁を破った後、何がおきたか。

わずか46日後の6月21日、ジョン・ランディが3分58秒の記録を出す。

そして、バニスターとランディは、8月7日、英連邦競技大会で直接対決する。

勝ったのはバニスター。記録は3分58秒8。

その後、1958年にはイギリスのデレク・イボットソン（3分57秒2）、さらには同じ年にオーストラリアのハーブ・エリオット（3分54秒5）と、次々と記録が生まれていった。

この事実は「バニスター効果」なのか？

しかし、この本を読み終えて、私にはひとつの疑問が残りました。

「果たして、バニスターの後、連続して記録が生まれたのは、本当に精神的な限界が取っ払われたからなのか？」

少なくともこの本を読む限り、バニスター以外のライバルたちも、必死に最高のトレーニングをして、最高のパフォーマンスを出そうとしている。
誰一人として、諦めているわけではない。

当人たちは「1マイル4分を切るなんて無茶だ」とは一度たりとも口にしていないし、記録が出てからも「バニスターができたなら、俺にもできる」というような言葉は、どこにもないのです。

「バニスター効果」というと、精神的な閾値が上がることによって、限界が推し広がることだと理解されています。

しかし、当のバニスターとそのライバルたちにとっては、きっと同時代のライバルたちとの切磋琢磨の結果にすぎなかったのではないかと思います。

バニスター効果を単に精神的な態度の問題だと捉えるのは適切ではない、と私は思います。

むしろ、必死に同じ目標に到達しようとする人たちの創意工夫によって、ペースメーカーをつけるという作戦を生んだり、トレッドミルを使ったトレーニング法を編み出したり、トレーニング、コンディション面、レース戦術のレベルが上がった結果なのではないかと。

当人たちの必死のレベルアップを見えない外野からすると、精神的な閾値が上がった見えるのでしょう。

バニスターたちから学べること

バニスターたちから学べることは、目標を設定してそこに対して合理的に努力し続けることの大事さです。

明確な目標、目標を達成するための科学的な方法、これを積み重ねることは非常に重要なことで、日常のビジネスにも活かせる視点なのではないでしょうか。

ただ、初めから諦めているメンバーに対して、間接的にストーリーを語ることでマインドを前向きにさせるためには、「バニスター効果」というフィクションの物語は使えると思います。

きっとそうして「バニスター効果」ができていったのでしょう。

書籍情報「パーフェクトマイル」

ニール・バスコム「パーフェクトマイル」ソニーマガジンズ、2004年
（いまは絶版になっているようです）

エックハルト・トール「さとりを開くと人生はシンプルで楽になる」徳間書店

「いま、この瞬間、ここに在るとき」

この言葉は本の帯にも書かれている言葉です。

こういった言葉は、本当に頻繁に目にするようになりました。
もちろん、海外の成功者が語っている場合も多いのですが、禅の世界でも古くからいわれています。

著者エックハルト・トールは、29歳のときに体験した霊的な体験から、自身が把握した「悟り」とも言うべき境地をこの本にまとめています。

対談形式で書かれているので、わかりにくい言葉や「そうかなぁ？」と思う点を突っ込んでくれているのがうれしいところです。

スピリチュアル系の本とも捉えられますが、物事の本質にたどり着くためのマインドの本だと考えると、実生活や仕事で活用を広げることができるのではないでしょうか。

トールが伝える、たったひとつのこと

過去も未来も幻にすぎない。

私たちは、過去に生まれて、いまを生き、未来へ向かっている。

けれども、過去は、過ぎ去ってしまったもので、どう変えることもできない。
また、未来は、まだ到来していないので、どうすることもできない。

ただひとつのできることは、「いま、この瞬間」を生きること。

「あのとき、こうしておけば良かった」と過去を嘆いても何も変わらない。
逆に、「いつか、こうなるぞ」と未来だけを見ても実現ができない。
この2つは、いずれも現実逃避だ。

できることは、「いま、この瞬間」を積み重ねていくことだけ。

「いま、この瞬間」を生きるには、過去からも未来からも自由になること

人の思考は、過去の視点から現在をながめ、過去の基準で判断を下す傾向がある。

だから、自分が見ていると思っている世界は、すべて「現在の現実を過去のフィルタを通してみたもの」で、すっかりゆがんでしまっている。

・頭の中で、何度も繰り返されるセリフ
・何かをするたびに、思い起こされる感情
・数年にわたり、頭のなかでかけ続けられた「古いレコード」

そういった過去から蓄積してきた自分の感情が、「信念」「アイデンティティ」という見え方で思考を覆ってしまう。

「ほんとうの自分」なんて、存在しますか？

同じように、来たるべき未来を美化しすぎると、それは現在への強烈な不満となって表われる。
目標達成への強すぎる意識によって、現在が、単に未来の手段になってしまう。
そうなると、現在は「未来に向けた苦行」に変わってしまう。

だから、いずれの場合も「いま、この瞬間」を客観的に眺めることができず、抵抗を刷る状態になってしまう。
その結果、過去や未来に囚われた思考に覆われて、ネガティブな思考を生み、本人にとって最大の敵になってしまう。

ネガティブな要素がアイデンティティになると、もうポジティブな変化を望まなくなる。

すると無意識のうちに、人生のポジティブな部分を無視し、拒否し、変化が起ころうとするのを邪魔する。

この状態から抜け出て、自由にならなければいけない。

思考を過去・未来から自由にするには、現在のすべてを受け容れること

人にとって苦しみの度合いは、自分がどれだけ「いま、この瞬間」に抵抗しているかに比例している。

だから、必要なことは「いま、この瞬間」の客観的状況を受け容れること。

客観的に「すでにそうであるもの」は、評価を加えずにそのまま受け容れる。

評価という思考を加えると、苦しみが増す。あるがままに、無条件に受け入れる。

客観的な状況に評価を加えると、それは問題に変わってしまい、現在への苦しみ変わってしまう。

現在のすべてを受け容れるには、思考ではなく動作に集中すること

だが、私たちにとって「すべてを受け容れる」と言われても、そんなことは簡単にはできない。
では、どうすれば良いのか？

それをトールは、「単なる手段として行なっている動作にすべてを集中させる」ことだと説く。

ひたすら、動き、働き、走る。
そして、その行動を楽しむ。

そうすることで、思考活動を遮断させて、100%「いま」に集中させられるのだと。
その状態でこそ、クリエイティブなアイディアがでてくるのだと。

そして、自分の思考を客観的に観察する

そして、トールは、自分の感情に意識のすべてを向けて、痛みを観察すべきだと言う。

全身の細胞のすべてをもって、「いま」に在ることで、暗闇を光で照らす意識の炎になるのだと。

トールの言葉と禅の教え

こういったトールの考えを聞いて、わたしは「禅の教えと同じことを言っているな」と即座に感じました。

仏教の世界では、古くからの「悟りを開くために修行が必要」という考え方が主流だったが、禅の世界では「日常の生活の行為・行動なかに悟りがある」と考えるようになった。

只管打座

ただひたすら、座禅をし続けて、その状態に心を集中させることによって、仏としての心証があらわれる、とされるようなりました。

食事をつくる、掃除をする、といった動作も同様。

この動作に没入して、ひたすら「なりきる」ことの重要さが説かれています。

トールの言葉は、こういった禅の言葉と同じ内容を説いているように思えます。

「今を生きることが悟りなのであって、いつか得られる状態ではない」

この言葉はトールの言葉ですが、道元が説いた言葉だとしてもまったく違和感がありません。

もちろん、トール以外にも最近の経営者たちも、多くの人たちが同じ趣旨のことを言っています。

この本の活かし方

この本は、若干、難解なところがあると思います。

内容を理解するところと、それを実生活で実践するところには、若干の乖離を感じます。

書かれている内容について、まずはトールが何を言いたいのか理解することに集中すると良いと思います。
（疑問や反論は最小限にとどめて）

そうすれば、生活の中でネガティブな感情に囚われたときに、「あぁ、そうか、トールが言っていた状況に陥っているわけか」と理解ができて、対処の方法も見えてくるのではないでしょうか。

「さとりを開くと人生はシンプルで楽になる」書籍情報

堀内進之介「SENSE　インターネットの世界は『感覚』に働きかける」日経BP

「人間はラクな方に流れる。 そして、戻れない」

帯に書かれた言葉が衝撃的で、感情に訴えてきます。

インターネットの世界が普通になり、デジタルネイティブの世代がどんどん活躍しているいま。
この人間の行動原理を知ることが、インターネットでビジネスをする者にとって重要です。

「目にとめてもらうためには、何が必要なのか？」
「アクションを起こしてもらうために必要な仕掛けとは？」

そんなことに日々悩んでいる方には、必ずヒントが得られる一冊です。

わたしも、衝撃的な帯の言葉に反応して、衝動買いしてしまいました。

とくに第1章から第3章までは、引き込まれるように読んでしまいました。
第4章は実践編で、クリエイティブの方には参考になる内容かと思います。

ネットで勝つための「ラクな方」ー「SENSE」が伝える6つのこと

情報の受け手を負担から解放させる

この本「SENSE」が一貫して伝えてくれているのは、情報の受け手は「理解の負担」「判断の負担」を感じてしまうと、その時点で、もはや理解することを放棄してしまうということ。

複雑なメッセージは、考えなければ理解できない。
深く考えなければいけない情報は、途中で理解の意欲がなくなる。

だから、途中で読み飛ばされてしまう。

逆にいうと「理解の負担」「判断の負担」を減らしたメッセージを伝えることで、より伝えることができ、リアクションも引き出すことができる、ということになります。

考えなくても、努力しなくても得をする。

私たちは、そんなメッセージを無意識のうちに選択しているわけです。

「2個で半額」よりも、「2個目無料」の方が反応率が顕著に高いというのもうなずけます。

これも「無料」という言葉がオートマチックに「お得」という感覚に繋がることで、情報の受け手にとっての負担を減らしているからだといえます。

情報の受け手に判断・意思決定をさせない

人は、無意識のうちに判断・意思決定の負担を回避する傾向にある。

だから、ユーザーの「選択」の負担を免除するものが受け入れられやすい。

高度経済成長期と違い、いまの世の中は一通りの欲しいものはすでに手にしている。
だから、消費者にとっては意欲をすることができない。

そこに僅かな違いを訴求したところで、消費者は反応しない。

むしろ、意欲できない消費者に判断、意思決定の努力を回避させるやりかたの方が、反応を引き出すことができるわけです。

意思決定を免除する典型的な例は、サブスクですね。
サブスクリプション契約は、毎回の購入するという意思決定を免除しています。

「月額3000円で使い放題」
「新鮮やさい定期便」

こんなサービスもサブスクと同じように、都度の意思決定を免除している例といえます。

他人が選択している事実を突きつける

人は、他人の選択をもとに自分の選択をする傾向がある。

「あの人が面白いと言っているから、きっと面白い」
「行列ができているから、あのお店はおいしいのだろう」

こんな風に思った経験はありませんか？

人間の判断・評価というものは、自由な判断のようで周りに影響されているものです。

「影響力の武器」で知られるロバート・チャルディーニは、これを「社会的証明」と呼んでいます。

人を説得したり、行動を起こさせるためには、他人が選択している事実を証明として突きつけることが有効だということです。

さまざまな商品・サービスの紹介でも、お客様の声や導入事例が必ずありますよね。

これは、他人が選択している事実を突きつけることで、「きっと満足できるものであろう」という判断を自動的に引き出すための方法だといえるでしょう。

とくに売り手と買い手で情報格差があるものほど、この社会的証明の原理は顕著だと考えられます。

だから、モノよりもサービスでは導入事例を各社がこぞって掲載しています。

情報をシンプルにして、認知の負荷を切り下げよ

私たちが普段、ネットのニュース記事を見ているとき、文字ばかりが並んでいると読む気がなくなってしまいます。

見出し、写真、図、強調文字をざっと目にして、数秒の間に読むべき情報かどうかを決めています。
その間、ほんの数秒だと思います。

伝えたいことがシンプルに表されていなければ、その瞬間に読み飛ばされる。

情報が多すぎたり、論理が複雑なものは、認知の負荷が高いので読み飛ばされるでしょう。

ぱっと見たときに「あぁ、そういうことね」と大筋がつかめるように情報を伝えていく、ということが大事だということでしょう。

話す早さやトーンが伝わり方に影響する

嘘をつくとき声のトーンが上がる。
声のトーンが高いと、信用できないと感じやすい。

「ドラえもん」のスネ夫、「アンパンマン」のバイキンマン。
どちらもキャラクターと声が密接に関連しています。

同じように、次のような反応も自然に生まれます。

話すのが速い人は、より知的、知識豊富、真剣、説得力ありと感じやすい。

早口で次々と専門的なことを話す人。
聞いている方は、早すぎるので理解が追いつかない。
でも、なんだかわからないが、頭いいっぽく感じる。
理解しないのに好感を持つ。

「なんだか分からないけれど、きっこの人はわかってるんだろうな」

同じように低い声の方が説得力を感じてしまう。

だから、早口で説明をたたみかけて、最後に低い声でゆっくりと念押しをすれば、相手の同意を引き出しやすいということが言えると思います。

情報が受け手に伝わる優先順位がある

受け手が情報に接した際、認知・受容される情報には優先順位がある。
複数のメッセージを伝えるとき、同時に伝えると順位の高い方だけが認識されて、低い方は認識されない。

だから、一番伝えたいことに絞ってシンプルにするのがよいでしょう。

第１位　ベネフィット

自分にとって得なこと。
これを受け手は無意識のうちに選別している。

だから、ベネフィットを最も目立たせるのが得策です。

ただし、理解が難しいベネフィット内容は敬遠されます。
「無料」などの分かりやすく、理解の負担がない情報の伝え方が大事です。

第２位　新情報

世間にとっての新しい情報。

「新登場」「初公開」など。
新しいことを簡潔に伝えるだけで、その情報に対する意識が生み出されます。

第３位　好奇心

「はっ」とするメッセージ。
ある前提条件にある人に対して、意識を向けさせる内容。

「そうだ！京都いこう」もそうでしょうか。

第４位　かんたんさ

「クリックするだけ」
「ボタンを押すだけ」

複雑な操作や手続きが必要なものは、敬遠されてしまいます。

だから専門的な知識や理解のための努力をしなくても、簡単にできることに意識が向きます。

「SENSE」わたしの活かし方

わたしは営業マンで、部下をもつ管理職です。
お客様へのプレゼンだけでなく、社内での説明にも活用しています。

この先を予想させることで、認知の負荷を下げる

説明を始めるにあたって、この先を予想させることができれば、受け手にとっては理解の負荷がぐっと下がります。

「まず結論から話せ」
「エグゼクティブサマリーを最初に示せ」

きっと本質は同じことだと思います。

部下にも説明の際にそれを求めています。

１枚の資料で言いたいことは１つ

１枚の資料に多くのことが詰め込まれていると、何を言いたいのかが分からない状態になります。
そして、理解することが放棄されます。

「うーん、よく分からん」

上司に説明した際、こんな反応が出た場合は、複雑になりすぎている可能性があります。

１枚の資料では、言いたいことは１つに絞る。
それが難しければ、箇条書きにして順に見るべき場所を指し示して説明する。

パワーポイントでアニメーションを使うのは、まさにこのためだと思います。

資料の全体を見せてしまうと、まだ説明を始めていない部分まで目がいってしまいます。

相手の理解レベルに合わせて粒度を調整する

つい先日、部下から説明を受けた際、わたし自身が「う～ん、よくわからん」と理解を放棄したくなってしまいました。

それは、バックグラウンド知識がない受け手に対して、伝え手が前提知識を飛び越えて説明をしてしまったため。

相手の理解レベルに合わせるということは、理解・納得を引き出すためにも重要だと思います。
社内の人・委託先ならば理解の努力をしてくれますが、営業相手となると理解を放棄されてしまいかねません。

「SENSE」書籍情報

堀内進之介「SENSE　インターネットの世界は『感覚』に働きかける」日経BP、２０２２年

年齢にかかわらず、私たちはたくさんの悩みを抱えています。

家庭、学校、会社、社会。
さまざまな自分を取り巻く環境の中で、私たちは日々、生きています。

この本に書かれている金言の数々は、
入試、就職、転職、起業など、あなたが人生の岐路に直面したときに、必ず役立つ知恵の宝庫です。

この本を起業やお金儲けの文脈だけで捉えることもできるかもしれません。
でもわたしには、「実践的な人生哲学の本」だと思えます。

この本に書かれている金言・知恵は、あなたが人生の岐路に立ったとき、不安に襲われてどうして良いか分からなくなったときに思い出してほしい言葉ばかりです。
きっと、あなたを良い方向へ導いてくれるはずです。

ここではナヴァルの言葉を取り上げながら、とくに人生の岐路を迎える若者に向けて、わたしなりに解釈してお伝えします。

若者に伝えたい－岐路で役立つナヴァル・ラヴィカントの５つの金言

あなたらしさを貫くことが、あなたの「強み」だ

ナヴァルが一貫して伝えているのは、社会の流れに自分を合わせるのではなく、まずは自分自身というかけがえのない存在があるということ。

そしてその、他でもないあなた自身が「好きなこと」「得意なこと」にとにかく100％全身全霊をあげて没頭せよ。

「理不尽なまでの執着」をもって没頭せよ。

そうすれば、あなただけが他の誰よりもうまくできることが見つかるはずだ。

それは、学業や仕事でなくたって構わない。
スポーツ、旅行、ゲーム。なんだって構わない。
特定のニッチな部分だけでも構わない。

そうして追求していけば、普通の人は「知らない」「できない」ことをあなたが知り、できるようになる。

これは、あなたにとって特有の「強み」だ。

ナヴァルはこれを「特殊知識」と呼んでいる。

こうして身につけた「特殊知識」は、他の人には真似できない。
あなたにとっては遊びの延長だから、何時間かけても苦にはならないが、他の人には、その時間と労力に耐えられないからだ。

「あなたらしさ」であなた自身に勝る者はいない。

「何をすべきか」ではない。「何をしたいか」という知的好奇心が原点だ。

これが、あなたを競争のワナから抜け出させて、成功に導く第一歩だ。

あなたの強み「特殊知識」を、社会が向かおうとしている場所に一致させよう

あなたの強みである「特殊知識」にたどり着いたら、今度は、それが社会が向かおうとしている場所と一致させる努力をしよう。

社会が抱えている課題、これから抱えるであろう課題。

SDG’sみたいな高尚なものでなくたって構わない。
誰かが求めていることなら、何だって構わない。

その社会が求めていること。
なのに、その解決法をどうやって手に入れるかはまだ知られていない。

もし、それをあなたが自然にできること、あなたのスキルセットを使ってできることで解決できるならば、
こんなに素晴らしいことはない。

あなたの「特殊知識」と社会が向かおうとしている場所を重ね合わせるには、少しばかりの努力が必要だろう。

あなたの「特殊知識」をサービスやプロダクトにして、世の中に知らしめるのだ。

そうすれば、社会があなたを求めるようになるだろう。

「やりたいこと」を貫くことが、あなたの使命

わたしたちは、子どもの頃からさまざまな価値観を後天的に学んできた。

そのような外から強制された価値観にもとづいて「やるべきこと」は、本当にあなたを幸福にしているのか？

社会の考え、会社の考え、先生の考え、親の考え、友人の考え。
他人があなたに期待すること。

でも、あなたが誰かの期待を裏切ったとしても、それはその人の問題だ。
あなたの知ったことじやない。

他人を喜ばせることに時間を費やしてはいけない。
彼らが幸せになるかどうかは、彼らの問題だ。

あなたの使命は、あなたの「やりたいこと」を貫くことだ。

それがあなたを幸せにする。

「今この瞬間」に没頭すること

小さな子どもは、とても幸せそうに見える。
それは、「これはこうあるべき」なんて考えずに、今この瞬間に没頭しているからだ。

「今この瞬間」はとてつもなく希少で価値が大きい。

過ぎ去った過去は、どんなに嘆いても元には戻らない。
まだ到来していない未来を不安に思っても、何も状況は変わらない。

あなたがコントロールできるのは、「今この瞬間」だけだ。

「今この瞬間」に全力で臨めば、その積み重ねの向こうにある未来も、きっと良いものになる。

禅の教えでも、まったく同じようなことを言っている。

只管打座。
座禅を組んでいるときは、ひたすら座禅をしている自分になりきるのだ。
掃除をしているときは、掃除をしている自分になりきるのだ。

「今この瞬間」に全精力を注いで没頭する。

この繰り返しが、あなたを成長させるのだ。

「努力」よりも「判断」の方が重要だ

「努力はウソをつかない」

あなたも何度も耳にしてきた言葉だろう。
だが、本当にそうだろうか？

ここには大事な前提が書かれていない。

「だたし、努力の方向性が誤っていなければ」だ。

東京から大阪を目指すとしよう。

飛行機、新幹線、自動車、自転車、徒歩。行き方は自由だ。
でも、北へ向かったら、いくら努力をしてもたどり着かない。

どれだけ努力をしたか、ではない。
どこへ向かって進み始めたか、だ。

間違った方向に努力しても、成果はでない。

ナヴァルは「努力の99%は無駄になる」と言っている。

努力を始める前に、残りの1%を見つけよ。
大事なのは、この「判断」だ。

あなたが成功したいと願うならば、頭に入れておきたい知恵

ここからは、もう少し実社会での知恵にあたる内容です。
ここまでの人生哲学とは少し異なる内容なので、敢えて分けて記載しました。

あなた自身が幸せになるための方法について、ナヴァルは教えてくれています。

小さくてもいいから、事業を所有せよ

もし、あなたが会社員であるならば、あなたは自分の労働力を提供することで、他人の財産が増える手伝いをしていることになる。

会社員に限らず、時間給で報酬をもらう職業（弁護士や会計士だってそうだ）ならば、投入した時間や労力に比例した報酬しか得られない。

あなたの時間を切り売りしてはいけない。

この労働インプットと報酬アウトプットの連動性を断ち切るためには、少なくとも事業の一部を所有することだ。

具体的には、自分で事業を始めるか、株式を購入することだ。

そうすれば、経済的自由に一歩近づくことができる。

自分が寝ている間に稼いでくれる資産をもて

労働と報酬の連動性を断ち切って向かう先は、あなたが労働をしなくても事業が回る仕組みだ。

他人の労働を活用するのでもよい。
資本を投入するのでもよい。
24時間稼いでくれるサイトやアプリを作ったっていい。

これはすなわち「レバレッジ」だ。

とくに、デジタル化されたコンテンツであれば最強だ。

なぜならば、限界費用ゼロで複製できるからだ。

ナヴァル・ラヴィカント　私の活用法

この本には、とにかく成功するために必要なことが詰まっています。

高度経済成長期から続いてきた日本社会の共通の価値観。
この価値観は、もはや崩れてきているでしょう。

親の世代はこの価値観に染まっているので、みなさんも親から言われ続けたかもしれません。
でも、大事なことはその価値観に自分を合わせることではありません。

自分自身を追求することなのです。

わたし自身も、この本を読んで、自分がこれまでにやってきたことが、いかに方向性の違う努力であったのかを思い知らされました。

あぁ、もっと若い時にこの本に出会いたかった。
でも、そんな風に過去を嘆いても何も生み出さないことは、この本からも学びました。

まずは「自分の好きなこと」「自分が楽しいと思えること」に全力を注ぐようにします。

それにしても、禅の教え、「スピリチュアル」と呼ばれる系統の本、成功者の教え…
国や宗教を超えて、みんな同じことを言っています。

きっと本質がそこにあるのでしょう。

すべての若者に読んで欲しい本です。

リチャード・Ｐ・ルメルト「良い戦略 悪い戦略」日本経済新聞出版、2012年

「事業を立て直したいが、どこに活路を見いだせば良いのか分からない」
「部署のリーダーとして事業戦略を立てたが、改めて見直しをていきたい」
「時代の変化に合わせた戦略に変えていきたい」

そんな立場にいるリーダーの方には、この本は最適です。

この「良い戦略 悪い戦略」は、軍事やビジネスなどの事例をもとにそれを抽象化することで、そこから学べるエッセンスを抽出してくれている本です。

戦略の成功、戦略の失敗を自ら経験しなくとも、擬似的に体験することができて、学びの多い良書です。

自分が立てた戦略や計画がある方は、この本を読んでからもう一度自身の戦略・計画を検証してみると、気づくことが多いと思います。

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「良い戦略 悪い戦略」が説いていること【選択と集中】

悪い戦略とは【4つの特徴】

ルメルトは「悪い戦略」の特徴を4つあげています。
「悪い戦略」の裏返ししとして、「良い戦略」を捉えているといってよいでしょう。

空疎である

わかりきったことを、やたらと複雑に書いている戦略や計画のことです。
計画書の厚さがあるものは、たいていこれです。

重大な問題に取り組まない

現状追認ばかりで、変革に踏み込むことを避けているものです。
我が国の少子化問題、社会保障問題などは、ずっとこれです。

目標を戦略と取り違えている

「20xx年までに売上○億円」は、ただの目標です。
どうやって到達するかが分かりません。結果して「がんばれ」になりがちです。
サッカー日本代表でよく言われる「決定力不足」も「得点が入らなかった」のただの言い換えです。

まちがった戦略目標を掲げる

「あれもこれも」詰まった、結局何をしてよいのか分からない目標。
どうしたって無理な非現実的な目標。
どちらも、足が止まってしまいます。

良い戦略とは【選択×集中＝シンプル化】

良い戦略とは何か？

一言でいうと、良い戦略とは「選択と集中」です。

この本では「良い戦略の基本構造」として、診断、基本方針、行動の3つをあげています。

「診断」とは、状況を観察して、自社が取り組むべき課題を見極めること。
顧客ニーズ、自社の状況、競合の動きなどから、解決しなければいけない問題を見極めることだといえます。

「基本方針」とは、診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性・方針を示すこと。
なぜその課題に取り組むのか、その課題に取り組む大枠の方向性・計画・ロードマップ。
これらがあることで、そこから細分化される戦術・タスクを考える際の指針になります。
基本方針がしっかりしていれば、下位の戦術・タスクを部下が自律的に考えることも可能になります。

「行動」とは、基本方針を実現するために設計された一連の行動のこと。
実行のない戦略は、ただの願望です。

やらないことを決めて、やるべきことにすべてのリソース・労力を集中させる。

「やった方がいいこと」はたくさんあるが、そのなかでも「最もやるべきこと」だけに力を集中させること。

「最もやるべきこと」を選択して、そこに「集中」させることが、最も重要なことです。

戦国時代の戦いにおいて敵の大将の首だけを狙う、そんなことを彷彿とさせます。

「選択」「集中」がなされるから、良い戦略はシンプルになります。
シンプルだから、メンバーにとっては理解もしやすいし、行動の統制も取りやすい。
良いことばかりです。

良い戦略に活かされる強みの源泉

正しく「選択と集中」をするためには、自社が活かすべき「強み」を見極めることが重要です。

ルメルトは、「強み」の源泉として、テコ入れ効果、近い目標、鎖構造、設計、フォーカス、健全な成長、優位性、ダイナミクス、慣性とエントロピーの打破をあげています。

そのなかでも重要なのは、やはり「フォーカス」でしょう。

価格優位性のある大企業に対抗するため、小ロット生産にフォーカスして様々な要求に応えられる仕組みを自らの強みとしたクラウン・コルク＆シールのケーススタディは、とくに業界中位の会社、中小企業などにとっては非常に示唆に富んだ内容です。

戦略論の世界では、一点突破はニッチャーの戦略として描かれることが多いです。
でも、実際にはほとんどの会社で一点突破の「フォーカス」は有効だと考えて良いでしょう。

「良い戦略 悪い戦略」わたしの活用法

わたしは15名ほどの部署を率いる立場です。
毎年、事業計画を立てて、メンバーに方向性を示すことを続けています。

この本を読んで、自分が立てた計画を見直してみました。

最初の感想は「色々なことが書いてあるなぁ」。

きっと次のような悪いサイクルが回っているような気がしました。

複雑なことがたくさん書いてあると、何がいちばん大事なことかが分からない。
人数も予算も限られる中で、どこにフォーカスすればよいかがが分からない。
結局、人的リソースに対してやることが多いから、実施されない計画が出てくる。
実施されないから、自然と計画が忘れられていく。

これからその修正をしようと思います。
気づいたから、行動に起こすことが大事ですよね。

「良い戦略 悪い戦略」書籍情報

リチャード・P・ルメルト (著), 村井 章子 (翻訳)
「良い戦略、悪い戦略」日本経済新聞出版、2012年

中野明「図解 影響力の心理学」学研プラス、2021年

心理学の本というと、少しハードルが高く感じるかもしれません。

でも、この本は具体例や図解を駆使して分かりやすく、しかも体系的にしてくれているのでありがたいです。

「交渉でこちらの都合の良いように相手を導く方法を知りたい」
「営業ですぐに使える心理操作スキルを学びたい」
「心理学を活用したマーケティングを実践したい」

こんなことを考えていませんか？

ビジネス心理学の本というとロバート・チャルディーニの「影響力の武器」が有名ですが、この「影響力の心理学」はそれをさらに要約して、日本に暮らす我々に分かりやすく解説してくれています。

ビジネスシーンで心理学を駆使してきたいと考えている方にとって、入門書としての最適の一冊です。

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「影響力の心理学」が説く5つの心理

「YES」と言ってしまう心理学

このなかで述べられているなかで、最重要なのは「返報性の原理」でしょう。

人は何かをしてもらったら、相手に対してお返しをしようとする。

たとえ小さなモノでも、価値の低いモノでも。

物をもらった場合に限りません。
情報をもらった場合、譲歩をしてくれた場合も。

相手のことが嫌いだったとしても、人は相手にお返しをしようとします。

まず先に相手に対して貢献をすれば、その後のお願いで「yes」を引き出すことにグッと近づくことができるといえます。

この「返報性の原理」以外にも、サクラの動きに引きずられる「多数派同調バイアス」、象徴的な第一印象に引きずられる「ハロー効果」などが記載されていますが、わたしが面白いと思ったのは「コントラスト効果」。

「コントラスト効果」は、同じものでも比較対象があるとその評価が変わるというもの。

たとえば、3つの価格帯の商品・サービスのラインナップをよく見かけませんか？

そうすると自然と真ん中が選ばれることが多いです。

そう。「松」「竹」「梅」とあるとき、企業がいちばん売りたいのは「竹」。
「竹」に「YES」と言わせるために、「松」と「梅」が設定されているわけです。

「損をしたくない」の心理学

人は「利得」よりも「損失」を約2倍重大に受け止める。

この理屈にしたがえば、たとえばダイエット効果のあるサプリメントであれば「痩せられます」よりも「このままでは成人病になります」とか「このままでは異性に嫌われます」の方がよいことになります。

これにロバート・チャルディーニがいう「一貫性の原理」を掛け合わせれば、こう問いかけることがさらによいことになります。

「このままの食生活を続けたら、どうなってしまうと思いますか？」

損失を回避することへの意識が強いから、期待値の低い方を選択してしまう。

Ａ．100%の確率で100円もらえる（期待値100円）
Ｂ．80％の確率で200円もらえるが、20％の確率で0円になる（期待値160円）

理屈で考えると期待値の高いＢを選択すべきなのですが、損失回避の心理が働くためＡが選択されることが多いのだそうです。

逆にいえば、客観的には劣る商品・サービスであっても、損失回避の心理を応用すれば、選択してもらえる可能性があるわけです。

「フレーミング」の心理学

フレーミングという言葉を使っていますが「アンカリング」とまとめる方がフィットする気がします。

人は意思決定の際、提示された「判断基準」に影響されてしまう。

アンカーとは船の”いかり”のこと。

営業においては、先に見積金額を出したら、その金額がアンカー。
そこから交渉が始まります。

だから「値ごろ感」が形成されないようなソリューションサービスの営業マンは、相手の予算を知るまではできるだけ価格を口にしません。
あるいは、高めの価格を指しておいて、事後の交渉で落としどころにもっていくわけです。

アンカーと譲歩を組み合わせたところに「落としどころ」が見いだせるでしょう。

「前回の価格はXX円。最低賃金が○%あがったのでYY円にすべきところ、今後の取引継続を見込んでZZ円で提示させていただく。」
「前回の依頼時は1個XX円。今回は発注量が減ったので単価を上げるべきところ、次回のロットもご発注を確約いただけるならば単価は据え置かせていただく。」

交渉における上限・下限は、互いにとってのアンカーになります。
その間で合意ができれば、双方にとってハッピーな関係を築けるはずです。

「選択」の心理学

選択肢が多すぎると、人は判断不能に陥る。

選択肢は多いほど良い、と考えてしまいがちです。
しかし、実際には選択肢が多すぎると、人は選べなくなってしまいます。

認知の限界を超えると、選択という行為を放棄するということなのでしょう。

「松」「竹」「梅」
3つくらいの選択肢が、いちばん適していると思われます。

また、人はサンクコストを嫌うというのも重要な気づきです。

投資やギャンブルでお金をつかう。
回収ができないまま終えることができず、追加の投資をする選択をしがちになります。

「このままでは、せっかく導入したXXXが効果を発揮しないまま終わりますよ。」

こんな言葉は、きっと相手の心に刺さることでしょう。

「制御」の心理学

人はものごとの目立つ部分に着目し、それを過大に評価する。

これを「代表性ヒューリスティック」というそうです。

これは、個人的には因果関係のロジックが逆で、論理よりも直感が勝つからだと思われます。

人は直感で意思決定する。
その後で、その意思決定を裏付ける情報を見つけ出す思考をする。

だからその結果、目立つ部分を過大に評価したように見えるのだと思います。

直感で意思決定するからこそ、この本で述べられているような心理的な影響を相手に与えることは、営業や交渉の場面では非常に重要になります。

「影響力の心理学」わたしの活用法

わたしは営業マンです。

どちらかといえばロバート・チャルディーニの「影響力の武器」を応用して、相手との会話の中で色々なスキルを実践してきました。

「影響力の心理学」でいうと、自身がこれまで実践してきたことの「意味づけ」として活用しました。

たとえば、サンクコストの回避を意識させる場面では、「せっかく…のに」を多用してきました。
相手がやろうとした目的、ここまで取り組んできたことを肯定的に評価して、そのうえで「せっかくここまでやったのに、ここでやめたらもったいない」というように伝えてあげる感じです。

これを「サンクコストの回避」と呼ぶことは意識していませんでしたので、改めて意味を認識したことになります。
マニュアル化や教育なので他人に伝えるためには、必要なことだと思います。

ちなみに心理学的なスキルは、見方によっては「相手をだます」という感じもするかもしれませんが、わたしはコンサルテーションだと思っています。相手との会話の応酬の中で、相手を導いてあげることができる技術だと思っています。

「影響力の心理学」書籍情報

中野明 (著)
「図解　影響力の心理学－海外の心理実験で証明された『相手にＹＥＳ！と言わせる技術』」
学研プラス、2021年。

ロバート・Ｂ・チャルディーニ「影響力の武器」誠信書房、2014年

心理学の本というのは数ありますが、ビジネスの場で実践するのにハードルがあるケースが多いですよね。
しかし、この本はすぐに実践できる具体的な方法を教えてくれている数少ない本です。
いわば「ビジネス心理学」の実践書ともいえます。

「あの人は、営業センスがあるよね」
「彼は、”人たらし” だよね」
「あの人に頼まれると、助けてあげたくなるんだよね」

そう評される人は、どんなことをやっているのか。

そんな影響力の武器を活用している人たちの行動エッセンスを、数々の検証データとともに理論化しているのがこの本です。

営業マンなど社外の人との折衝にあたる仕事をしている方
社内で各部署を横断的に調整する仕事をしている方
複数の部下をもってチームを同じ方向に導かなければいけないリーダー

こんな人たちには、必ず仕事の成果を高めるためのヒントが見つかるはずです。
私も、この本から多くを学びました。

使い方を誤ると、悪用もできるような内容だと思います。

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「影響力の武器」が説く6つの大切なこと

返報性の原理－いただいたらお返しをしないと

先にこちらが相手に何かを貢献すれば、相手はそれに対してお返しをせざるを得ない。
この感情は、日本特有のものではないようです。

たとえ価値の低いものでも、たとえ必要としていないものでも。
人は、何かをしてもらったら、相手に何かお返しをしてあげないと気持ちが悪いのです。

これは物や情報をもらう場合に限りません。

相手の頼みごとを断ってしまった場合も。
この場合、相手はあなたに「譲歩する」という貢献をしてしまっています。だから、次に出される小さな頼みごとは断りにくくなってしまいます。

「利益は後で、奉仕が先」
「損して得とれ」

何となく、われわれ日本人には非常に理解しやすい原理です。

「御社のニーズでしたら、正直、ＸＸ社のサービスの方がマッチしそうに思うんですよ。」

営業マンのこんな言葉も、自分の利益を捨てて相手の利益にマッチする行動をとるという、形を変えた返報性の原理のケースです。

一貫性－自分の言ったことは否定できない

人は、自分が口にした言葉を後から否定することにハードルを感じます。

むかし、ある外資系保険会社の営業マンの育成研修を受けましたが、しっかりとマニュアルにも明記されていました。

グラフに表された2つの保険商品。
Ａの商品は得になり、もう一方のＢの商品は損になることは明白です。
でも、営業マンは「○○さんだったら、どちらを選びますか？」と問うことがマニュアルです。

もちろん、答えは決まって「そりゃぁＡの方がいいですよねぇ」です。

これがジャブになり、小さな「yes」を自ら重ねていって、自分が口にしたことを否定しにくい状態に陥っていきます。

人は、自分の発言に対する論理的整合を気にする、ということなのでしょう。

営業活動においても、当たり前の質問を敢えて用意して、「○○さんだったら、どうですか？」と問うことはこちらの主張を受け入れてもらうのに前向きな力を生むことでしょう。

社会的証明－みんなで渡れば怖くない

人は、他人が良いと言っているものを「良い」と思う傾向がある。

行列のできているお店だから、行ってみたくなる。
みんなが行っている方向へ、流れて進んでいきたくなる。

何らかの判断をするとき、他人がどう考えているかという点は、あなたの意思にも大きな影響を与えているのではないでしょうか。

少し見方を変えると、みんなが同じ行動をとっていると、それが正しいかどうかという思考をする前に無意識のうちに同じ行動をとろうとしてしまう、ということ。

レビューの星が多い商品は、無意識のうちに良い商品だと認識してしまいますよね。

「みんなが渡っている」状態を証拠として提示すれば、相手の肯定的な行動を生み出すことだってできてしまうということです。

こういった人間の心理的特性を、著者のロバート・チャルディーニは「社会的証明」と呼んでいます。

好意－好意を受ければ好意をもつ

人は、好意を寄せてくれている人に対して好意をもちやすい。

好意の方法は、直接的に「好き」と言われることだけにとどまりません。
理解を示してくれたり、評価してくれたり。

自分に対して肯定的な意思を示してくれている人のことを、あなたは肯定的に評価すると思います。

相手が何かの意見を述べた際、いきなり反論するよりも次のように話した方が相手からの納得を引き出すことができるはずです。
「そうですね。たしかにそのとおりです。ただ…」

これも先に好意を示すことのメリットの例です。

これとまったく同じような例は、デール・カーネギーの「人を動かす」にも登場します。

工場の現場でヘルメットをかぶりたがらない従業員に対して、ヘルメットをかぶらせるにはどうするか？

「ヘルメットというのは蒸し暑くてたまらないよね。こんな暑い時期はとくに。」
「でも、このヘルメットがみんなを怪我から救ってくれるんだから、我慢してでもかぶらないといけないってわけだ。」

同じことは「イエス。バット…」「まずは傾聴して理解を示す」など、色々な表現で言われます。
いずれも同じことを表現しているといえるでしょう。

逆に好意を示しながら近づいてくる人には、少し警戒した方がいいですよね。

権威－形から入ることの効果

人は、権威を象徴するモノや恰好を目にすると、権威を感じるようになりやすい。

医者と白衣、弁護士とバッジ。

権威のある存在を象徴するモノを見たら、そこから想像力で権威を感じてしまう。
しかも、無意識のうちに。

よく仕立てられたスーツを着て、磨かれた靴をはき、派手ではないが高級感のある時計を身につける。

そんな営業マンが目の前に現れると、その人が立派なビジネスマンだという認識を知らないうちにしてしまっていることはないでしょうか。

これは身につけるモノだけでなく、交友関係の示唆でもそうでしょう。

「実は先日、（あの有名な）○○商事の役員とお会いする機会がありましてね。」

こんな言葉を聞いただけで、あなたは目の前の人が立派なビジネスマンだと認識するでしょう。

逆にいえば、自分自身が権威を象徴するものを身につけたり、権威ある存在との交友関係を示せば、相手に対して権威を感じてもらうことができるということです。

個人的には、あまり振り切りすぎると単に「嫌味な奴」になってしまうので、ほどほどにした方が良いと思いますが。

希少性－少ないことは良いことだ

古今東西、手に入りにくいもの、数が少ないものは価値が高い。

「残りわずかです」
「申し込めるのはあと２日間です」

こんな言葉を聞くと、人は急いで行動を起こそうとしてしまいます。

希少性が高い状態になると、そのこと自体に対して価値を感じるようになるわけです。

先日足を運んだ弁当屋。
日替わり弁当があと２つ。

私は、瞬時に弁当を手にとっていました。

しかし次の瞬間、弁当屋は奥から日替わり弁当を３つ取り出してきました。

この弁当屋は、希少性の原理がよくわかっているようです。

「影響力の武器」わたしの活用法

わたしは営業マンです。
この「影響力の武器」を読んでから、意識して行動に取り入れるようになりました。

以下は、実際に私が行っている行動の例です。

（返報性の原理）
相手のニーズを確認したら、それを満たす方法に焦点を当てて話をする。
頼みごとをするときは、先に手土産をお渡しする。

（一貫性の原理）
２つの提案を併記して「もし選択するなら、どちらの方を選びますか？」とお聞きする。

（社会的証明の原理）
他社での採用していただいた際の事例をたくさんお伝えする。
ユーザー会を開催して、互いに交流してもらう。

（好意の原理）
「個人的に」旅行に行った際にお土産を買ってきてお渡しする。
検討状況を確認するときは「お困りになっていないか心配になってしまって」。

（権威の原理）
過去の課題解決の実績を「事例」としてさらっとお伝えする。

（希少性の原理）
繁忙時期に先だって連絡し「もしご決断いただけるならば最優先で対応をしたいと思いまして」。

「影響力の武器」書籍情報

ロバート・B・チャルディーニ (著), 社会行動研究会 (翻訳)
影響力の武器[第三版]: なぜ、人は動かされるのか
誠信書房、2014年

松井忠三「無印良品は、仕組みが9割」角川書店、2013年

一次は先行きが見通せなくなった無印良品を再生できた秘密は、徹底した仕事の仕組み化にあった。

無印良品を展開する株式会社良品計画の会長である松井忠三氏。
無印を企業組織として成長させてきた松井氏が説く、マニュアル「MUJIGRAM」による仕事の仕組み化。
経験や勘で「人」が仕事をする状態から、マニュアルやルールによって「仕組み」が仕事をする状態をつくることが、組織としてのパフォーマンスを向上させる秘訣であることを、この本は教えてくれます。

「上司である自分はがんばっているのに、部下は動いてくれない」
「決まりごとを作ったのに、その通りに守られない」

そんな悩みを抱えているリーダーの方、とくにこの本を読んでほしいです。
私もそんな一人です。

組織の課題を解決するヒントがたくさん詰まった一冊です。

>>「無印良品は、仕組みが９割」詳細はこちら（amazon）

「無印良品は、仕組みが９割」が説く３つの大切なこと

仕事のコツの言語化・ビジュアル化で、人から仕組みへ

「マニュアル化」「標準化」というと、工場や現場での仕事を思い浮かべるかもしれません。

デスクワークの事務仕事、企画などのブレインワーク、営業・接客などの対人的な仕事などでは、「特殊な仕事なのでマニュアル化が難しい」と考えている企業もまだまだ残っていると思います。

しかし、それらの仕事を含めて、あらゆる仕事は標準化できます。

店頭のディスプレイの仕方、商品名のつけかた、接客時の声掛けの仕方など、個人差が出やすい仕事。
ときとして「センス」や「タイミング」などの抽象的な言葉で片付けられてしまいがちですが、これもそのポイントを言葉に表したり、図や写真で解説することはできます。

マネキンのディスプレイは、逆三角形になるように配置する
商品名は、まず何であるかがお客様に分かるようにつける　等々

前任の担当者が経験によって会得してきたポイントを言葉にして伝えていけば、後任の担当者は同じことをゼロから辿り、同じ失敗や苦労を経験する必要はないでしょう。
代わりに、マニュアルに書かれた決まりが基準になって、もっと良くするための方法・もっとうまくやるための方法を考えられるはずです。

仕事のポイントの言語化・ビジュアル化こそが、標準化・マニュアル化の大切なポイントです。

こうして「人」に焦点を当てるのではなく、「ルール」「仕組み」に焦点を当てていけば、組織は変わります。
「鈴木さんはよく知っている」「田中さんはセンスがある」という「人」に頼る状態から、鈴木さんや田中さんのやっていることのエッセンスをみんなが共有できる状態になります。

ベテランだけに頼るではなく、仕事のポイントをみんなが共有することができるようになれば、ベテランに仕事が集中して休めないこともなくなりますし、能力のある人はさらに高いレベルの仕事に挑戦することができるようになります。

組織としても良いことばかりです。

目的こそが、マニュアルが伝わるかどうかを決める

マニュアルを書くときに大事なこと、それは「目的」を必ず記載することです。

そのルール、何のために定められていますか？

人の頭は、理屈で成り立っています。
新しいルールを定めたとき、それがなぜ定められているのか、目的・理由があると理解・納得が進みます。

また、マニュアルを作った人が職場を去った後、ルールだけが職場に残ります。
すると、マニュアルを定めた当時、どういう理由・目的でそのルールを定めたのか、分からなくなってしまうケースもあるのではないでしょうか。

そうなると、作成当時と事情が変わったのに定められたルールが機械的に実行され続けたり、現場で勝手にルールが変わっていって本来の目的から逸脱してしまう。そんなことが発生してしまいます。

実際、私の職場でも「数量を確認する」という作業ルールの目的（当初予定と一致するかどうかを確認する）が忘れ去られてしまったため、「数量は確認したが、当初予定との不一致に気づかなかった」ということがありました。

ルールの目的・理由が理解されていれば、機械的な継続による不都合の発生に気づかなかったり、現場で恣意的にルールが変更されて作業ミスにつながるようなことを防ぐことができるはずです。

なぜそのルールを制定するのか？
仮にそのルールが守られなかった場合どんな影響が生じるのか？

これを記載することは非常に重要です。その積み重ねが、組織の知恵になっていくはずです。

シンプルなことこそ、仕事の本質

マニュアルやルールが複雑だと、作ること自体に時間がかかってしまいます。
また、分かりにくいと、次第に誰も見なくなります。

これを回避するための方法は、シンプルにすることです。

大事なことだけを記載する。
あれもこれも、書かない。

一度にいくつものことを耳にしても、人はすべてを一度に理解できません。

象徴的なポイントに絞って短文にすることで、頭の中にすっと入っていくことができます。

報告書はＡ４サイズ１枚にまとめる
朝の挨拶「おはよう」を徹底する
部下は「さん付け」で呼ぶ

こんな具合で短文にすれば、聞く人の頭の中にしみ込んでいきます。

「無印良品は、仕組みが９割」わたしの活用法

嫌われてでも、とにかく言葉にする

私は学生時代、野球に明け暮れてきました。

野球というのは、曖昧な言葉がたくさん登場するスポーツです。

「身体の ”ひらき” が早い」
「球に ”キレ” がない」
「試合の ”流れ” をつかめ」
「きょうのアイツは球が ”走っている”」
「アイツのピッチングは ”ケレンミがない”」

正直、いまでも、本当のところの意味がわかりません。
指導者はこういった言葉を投げかけても、半分も伝わらないと思った方がよいでしょう。

だからこそ、私は部下に対しては可能な限り言葉での説明を伝えるように心がけています。

ときとして、文章にすると長くなる時もあります。きっと「うるさいなぁ」と思われているでしょう。

でも、言葉にする努力を重ねていくことで、より部下に伝わる言葉を見つけることができると思います。
世代も違う相手と話をするときは、とくに大事にしています。

コツを抱え込む人は、抵抗勢力？ 強い味方？

会社で仕事をしていると、自分しかできないことを作ろうとする人たちに出会います。

みなさんの職場にも、一人はいますよね。
「仕事を抱え込む」と表現されるタイプの方です。
私がいた会社では、「築城の名手」と揶揄されたりしていました。（藤堂高虎？）

気持ちはわかります。
かつての私もそうでした。

組織の中で、自分の存在意義をしっかりと感じていたい。
みんなができるようになったら、自分の役割がなくなってしまうように感じる。

そういう「仕事を抱え込むタイプ」の人たちは、マニュアル化・仕組み化が苦手です。
というよりも、避けていると思います。

そんな人たちに対しては、とにかく彼ら・彼女らのこれまでの仕事の蓄積を認めてあげることです。

このタイプの人たちは、「見どころのある」人たちであることが多いです。

他人とは違っている自分に存在意義を見出して、実際、自分で他人と違う状態を作ってきた人たちなわけです。

であれば、そのエネルギーの振り向け先を変えてあげればよい。

これまでは自分が作ってきた自分だけの仕事に籠っていたところを、新しいルールを作ったり、いままでのルールの改善をしたりする方に振り向けてあげるといいです。

この「仕事を抱え込むタイプ」の人たちは、参謀にして一緒に推進してもらうには非常に心強い味方になりやすい人たちです。

このタイプの人たちは、周囲からは「扱いづらいが仕事はできる」という評価であることが多いです。
だから、この人たちが取り組むことに、周囲はついてくることが期待できます。

功績を認めてあげて、同じ方向に向かって進むためのヘルプをもらうように語り掛けていけば、強い推進力を生んでくれるでしょう。

「無印良品は、仕組みが９割」書籍情報

松井忠三「無印良品は、仕組みが９割　仕事はシンプルにやりなさい」
角川書店、2013年

ジェイ・シェティ「モンク思考 自分に集中する技術」東洋経済新報社、2021年

インド系イギリス人である著者のジェイ・シェティ氏。
親の反対を押し切って、学校を卒業後にインドに渡り、アシュラム（僧院）での修行に身を投じます。

その修行を通じて得た、思考法や気づきなどの”智恵”をふんだんに書いてくれているがこの本。

「やることがいっぱいあるのに、何から手をつけてよいか分からない」
「この先に起きそうなことを考えると、一歩を踏み出すことができない」

そんな境遇にいる方に、是非読んでもらいたい本です。
とくに、ビジネスパーソンの方には読んでもらいたいです。

この本で直接的に禅のことを触れているわけではないのですが、若い著者が修行で気づいたことは、私には禅の教えと重なるところがたくさんあるように思えます。
禅の教えが、普遍的な考え方を含んでいることが表われているのでしょう。

>>「モンク思考 自分に集中する技術」詳細はこちら（amazon）

「モンク思考 自分に集中する技術」をおすすめする3つの理由！

現実社会で すぐにでも 活用できる思考法が得られる

僧院での修行と聞くと、難しい抽象的な話をイメージされる方も多いのではないでしょうか。

その手の本は、どうしても抽象的で答えのない話が多いのはたしかです。
その結果、「で、何を言いたいんだっけ？」となるケースも少なくないです。

でも、この本は論旨が明快で読みやすいです。

著者のジェイ・シェティ氏は、学校を卒業後に僧院で修行し、その後は現実社会で活躍しています。
修行で得られた知恵を、現実社会で暮らす人々に広めている方です。

だからこそ、自身の経験をもとに、一般の人が実践しやすいように分かりやすく伝えてくれています。

「禅の思考」のエッセンスが詰まっている

この本には、とにかく智恵が詰まっています。

「いま、ここ、自分」に集中するということ

心が乱されているとき、どんな状態に陥っているのか。

まだ起きていないことを憂いていたり、他人が自分をどう思っているかで悩んでいたり…。

でも、大事なことは、コントロールできないことに悩むのではなくて、コントロールできること（=変えられること）に焦点を合わせること。
それが、「いま、ここ、自分」。

未来は「いま」の積み重ねの先にある。
いまこの瞬間のここにいる自分自身に焦点を当てて、何をすべきかを冷静に考えれば、自ずとやるべきことが見えてくるはずです。

「脚下を照顧せよ」

そんな禅の教えに通じているように思えます。

修行で得たことを実生活で活かすことこそ重要

修行は、それ自体が目的ではありません。悟りを開くことが人生の目的ではありません。

修行を通じて会得したものは、実生活で活用されてこそ価値をもってくるというわけです。

人間は社会のなかで生きています。
だから、実生活を良くするものでなければ、修行に何の意味があるというのか。

そんなことを言っているのだと思います。

禅の世界では、すべてが修行です。
庭を掃くのも修行、食事の準備をするのも修行。

修行と実践が一体化している禅の考えは、この本の著者が主張していることと重なってきます。

プラグマティズムの理念と合わさって、禅の考え方に欧米で理解者が多いのもそのためではないでしょうか。

若者の目線からの活きた人生観を感じられる

この本の著者ジェイ・シェティ氏は、学校を卒業後すぐにアシュラムでの修行に身を投じています。

長年、寺院で修行をした老僧の言葉ではなく、未来を見据えている若者の言葉であることも、この本の大きな特徴です。

まだ長い人生の残りの時間を生きる指針として、若い方にも参考になるものと思います。

「モンク思考 自分に集中する技術」わたしの活用法

社会人として、小さな部署を率いる立場にいる私にとっては、この本から学ぶことはたくさんありました。

「やることが多すぎて、時間が足りない」からの脱出

会社として達成するべきこと、現在の部署の状況、部下の考え…
さまざまな要素があると、やるべきことが定まらなくなって、すべてを同時に進めてしまうこと、ありませんか？
そういうときは、たいてい失敗しますよね。

そんな状態のなかで、一人冷静になって「いま、ここ、自分」に集中してみると、やるべきことの優先度が見えてくるようになったと思っています。

一番大切なこと、一番の本質は何なのか。

それを考えて、決断する。
そうすれば、迷いがなくなります。

学びを実践することへのこだわり

研修でも自己啓発でも、何かを学んだ後、「いいことを聞いた。いつかやろう。」では、学ばなかったのと同じです。

小さなことでもよいので、学びを仕事に活かすということは徹底するようになりました。

部下にもそれを求めています。
うるさい上司かもしれませんが、いつか気づいてくれる日がくると信じて。

「モンク思考 自分に集中する技術」書籍情報

ジェイ・シェティ (著), 浦谷 計子 (翻訳)
「モンク思考 自分に集中する技術」
東洋経済新報社、2021年