経理部門のDX（デジタルトランスフォーメーション）への取り組み、進んでいますか？

経理のDX化が進まない理由の一つは、そもそも「何をしたらよいのか分からない」という点です。

デジタル化技術が進歩するなか、経営層からも「中期計画」「社長方針」といった形であらゆる部門に「DX化に取り組むこと」の指示が出されています。
しかし、経理部門も効率化や業務の最適化を目指してDX化に着手し始めたものの、現実的には「請求書の受領デジタル化」や「会計システムの導入」に取り組んでも、期待ほどの効果が得られないという声が多くの企業から聞こえてきます。

経理DXを進めるために必要なステップや具体的な方法が分からず、足踏み状態になっているケースも少なくありません。

では、なぜ経理DXが進まないのでしょうか？そのボトルネックを一つ一つ解説し、解消する方法を探っていきましょう。

1. 経理業務の「デジタル化」＝「DX」ではない

多くの企業が、経理DXの第一歩として「請求書の受領をデジタル化する」「紙の帳票を電子化する」といった施策に取り組んでいます。
これ自体は重要なステップですが、デジタル化だけでは本当の意味での「DX」とは言えません。

なぜなら、単にアナログな業務をデジタルに変えるだけでは、業務プロセスの効率化や精度向上といった効果を十分に得ることは難しいからです。

経理DXを実現するためには、「単なるデジタル化」にとどまらず、「業務のフローや仕組みの見直し」をしなければなりません。
業務の中で手間や時間がかかっている部分に注目し、それをデジタルツールを活用して効率化することが本来のDXの目的です。

2. 請求書のデジタル化後、仕訳作業は手作業のまま

請求書の受領をデジタル化したものの、その後の仕訳作業が手作業のままである企業は少なくありません。
請求書の受け取り自体がデジタル化されても、そのデータを元にした仕訳作業や会計処理が依然として手作業で行われている場合、効率化の効果は限定的です。

その原因の一つは、**「自社固有のルール」**にあります。

各企業には独自の経理ルールや仕訳の基準があり、その見える化が不十分な場合、システム化が進みにくいのです。
たとえば、業種ごとの慣習や過去の取引に基づいた特別な処理が必要な場合、標準化されたシステムではカバーしきれません。このような固有ルールが障壁となり、システムを導入しても効果が得られない原因になっています。

3. 自社固有のルールを見える化し、DXを加速させる

仕訳作業が手作業に依存している背景には、前述の「自社固有のルール」が存在します。
このルールを見える化することが、経理DXを進める第一歩です。まずは、どのようなルールが自社に存在し、そのルールがなぜ重要であるかを明確にし、その後のプロセスでどこを自動化できるかを見極めましょう。

自社の固有ルールをデジタル化のプロセスに組み込むためには、ルールの整理・標準化が必要です。
その際、既存のシステムやツールを最大限に活用し、ルールに合わせたカスタマイズを行うことがポイントです。この「見える化」作業を通じて、経理部門の業務フローを最適化し、手作業からの脱却が進むことになります。

4. 自動化ツールに依存しすぎている

最近では、AIやRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を導入して、仕訳作業や経費精算を自動化する企業も増えています。
しかし、これが必ずしも効果的に機能するわけではありません。
多くの企業が「自動化ツールを導入すればすべてが解決する」と考えがちですが、実際にはツールを導入しても「自動化の精度が低い」「使いこなせていない」といった課題に直面することが多いです。

その原因の一つは、ツールを導入する前に十分な「業務の見直し」や「ルールの整備」がなされていないことです。
自動化ツールは、あくまで「決められたルール」に基づいて動作しますが、経理業務には例外や特殊な処理が多いため、ツールだけではすべてをカバーしきれないことがあるのです。

5. 部門間の連携不足

経理部門だけがDXを進めても、他の部門との連携が取れていなければ効果は限定的です。
例えば、営業部門が受け取った請求書を経理に渡すタイミングが遅れる、あるいは営業部門で使っているシステムが経理部門のシステムと連携していないといった問題が生じます。このような部門間の連携不足は、DXの推進を妨げる大きなボトルネックとなるでしょう。

経理DXを成功させるためには、部門間で情報をシームレスに共有できる仕組みを作ることが重要です。
クラウド型のツールやAPI連携を活用し、システム間で自動的にデータをやり取りできるようにすれば、業務フロー全体を効率化できます。

6. 経理DXを加速するための実践的アプローチ

経理DXを進めるためには、次のような実践的アプローチを取ることが重要です。

① 業務フローの見直しと無駄の削減

まずは、業務フローを見直し、手間や時間のかかっている部分を特定します。例えば、請求書受領や仕訳作業の中で、どこに無駄があるのか、どの部分を自動化するべきかを整理し、最適化することがDX推進の第一歩です。

② 自社のルールの見える化

自社固有の経理ルールを整理し、標準化します。その後、それらをシステムに反映させ、ツールのカスタマイズを行うことで、業務効率化を図りましょう。

③ 例外処理を考慮したツールの導入

ツールを導入する際には、自動化ツールの機能だけでなく、例外処理や柔軟性がどの程度あるかを確認することが大切です。経理業務は複雑で、多くの例外が発生するため、そのようなケースにも対応できるツールを選ぶ必要があります。

④ 部門間での連携強化

経理部門だけでなく、他の部門とも連携を深めることが重要です。情報共有やデータ連携を円滑に進めるために、ツールやシステム間での連携ができる仕組みを整えましょう。

⑤ 従業員の教育とサポート体制の強化

DXの導入後は、社員が新しいシステムを使いこなせるようにするための教育やサポートが不可欠です。導入前後に十分な研修を行い、社員が安心して使える環境を整えることがDX成功のカギです。

まとめ：経理DXを成功させるためには、「無理なく」「少しずつ」の進展が大切

経理DXの実現には、多くのボトルネックが存在します。しかし、それらの課題を一つずつ解決し、少しずつ進展させることが大切です。業務の見直し、ルールの見える化、ツールの選定、部門間の連携強化、そして社員教育を通じて、着実にDX化を進めていきましょう。

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自動化に飛びついたけど…思ったようにいかない？

コロナ禍以降、紙の請求書から電子請求書へと切り替える企業が一気に増えました。
業務のDXが進む中で、「仕訳もAIに任せて省力化しよう！」と自動化ツールを導入した方も多いのではないでしょうか。

でも現場からは、こんな声もちらほら聞こえてきます。

「自動化ツールを導入したのに、手直しばかりで逆に面倒になった」
「期待していたほど仕訳の精度が出ない…」

こうしたモヤモヤが生まれる背景には、“仕訳自動化の現実”と“過剰な理想”のギャップがあります。

自動化の目的って、なんだったっけ？

そもそも、自動化ツールの導入目的は「すべてをAIに任せること」ではなかったはずです。
本当に目指していたのは、

• 属人化の解消
• 人による判断の手間を減らす
• 業務の標準化・効率化

こうした“現場の負担を減らすこと”だったのではないでしょうか？

すべてを100％自動化しなくても、判断ルールの整理や人とツールの役割分担をするだけで、実はかなり業務はラクになります。

自動化の「理想と現実のギャップ」はここにある

1. 自社ルールが複雑すぎる問題

部門別の配賦やプロジェクト別集計、明細を一定ルールで集計計算するなど、自社独自の管理会計ルール・業務処理ルールがあると、ツールの標準機能だけではとても対応しきれません。

2. 請求書フォーマットのバラバラ問題

OCRを使っても、取引先ごとに違うフォーマット、微妙な表現の違いにより、うまく読み取れないケースが頻発します。
とくに、請求の都度、記載位置が変わるような帳票（非定型帳票）の場合には、AI-OCRで読み取ろうにも調整に苦労することになります。

3. “例外処理”の嵐

「この取引だけ勘定科目が変わる」といった、人の判断が必要な“例外”がたくさん。
いくらAIでも、請求書から分からないことは判断はムリ。こればかりはAIもお手上げです。

4. SaaSツールの自動仕訳機能の限界

SaaSの仕訳支援サービスは基本的に「汎用型」。
「自動仕訳」と銘打っているサービス機能についても、ほとんどが単一のモデルに当てはめて画一的な結果を出す「汎用型」。

とくに会計システムに付随した機能の場合は、個人事業主や小規模事業者をターゲットにしたものが多く、複雑な処理には向きません。
そのため、同じ取引先・取引内容でも部署によって扱いが変わる、というような大企業には当たり前の細かいルールの反映や例外処理への柔軟な対応には向いていません。

「じゃあどうする？」―効果的な3つの調整ポイント

① 判断基準のルール化＝形式知化

まず必要なことは、属人化された判断をルールに落とし込むことです。
たとえば「摘要に“●●”が含まれていたら勘定科目は××」といった仕訳マトリクスを作成することで、誰でも同じ処理ができるようになります。

これは、システム化を前提としなくとも、担当変更や異動などに備えて実施しておかなければならないことです。

② AIに“育ってもらう”設計にする

AIは魔法ではありません。継続的な学習が必要です。
誤りをフィードバックする仕組み、定期的な精度チェック、例外の傾向把握など、「学習して育てる前提」での設計が重要です。

とくに請求書のように月に1回しか発生しない書類の場合には、サンプル量が少ないため、いきなり高精度を期待するのは難しいです。
そのため、「使いながら育てる」という視点は不可欠です。

③ 自動と人の“ちょうどいい分担”

理想は「7割自動・3割チェック」。
AIに対して完璧を求めると、時間とコストと学習量が必要です。
そのため、たとえば、「明細単位での差異チェック」など、人が判断すべき部分だけに絞れば、精度も効率も両立できます。

ツール選定で見逃してはいけない“本当に大事なこと”

デモで「これすごい！」と思っても、実際には「うちのルールには対応できなかった…」なんてことも考えられます。

ツールを選ぶときには、以下の観点をチェックしましょう：

• 自社ルールの柔軟な設定が可能か
• ルール変更や追加が“現場で”簡単にできるか
• 例外処理の記録や再学習の設計があるか
• 現場目線での使いやすさ（UI/UX）があるか

ツール単体の「AI精度」よりも、「どれだけ現場にフィットするか」が成功のカギです。

現実的な自動化の解決策となるツール

最近では、“100点じゃなくても、現場で使える”実用的なツールも登場しています。

• 自社の仕訳ルールを柔軟に反映
• OCRだけに頼らず、ルールベース処理が可能
• 管理会計コードの変換にも対応
• 人とAIのハイブリッド型で、例外処理も安心

「うちのルール、ちょっと特殊なんだけど…」
という会社にフィットしたツールの選択こそ、ポイントになります。

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そんな疑問を持ったら、まずは現状を棚卸ししてみましょう。

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請求書や伝票をAIやRPAで自動処理する流れが加速しています。
ところが実際に導入してみると、「全然自動化されない」「かえって手間が増えた」という声も多く聞かれます。

なぜこのギャップが生まれるのでしょうか？

答えはシンプルです。会計仕訳には“自社特有のルール”が存在し、それが標準化しにくいからです。

属人化と個社ルールが、自動化を阻む

企業ごとに、会計処理のルールは違います。

たとえば：

• 特定の取引先の請求書は「外注費」ではなく「業務委託費」で処理する
• 部門やプロジェクトごとに異なる配賦ルールがある
• 摘要に特定の語句が含まれていれば、別の勘定科目になる
  

このような微妙なルールの差異が、属人化を生みます。
ベテラン社員だけが理解している「暗黙のルール」が多いほど、AIは正しく学習できず、結果として「自動化の壁」にぶつかるのです。

その結果、「AIなんて、使えない！」と思われている方も多いのではないかと思います。

なぜ“完璧な自動化”を目指してはいけないのか？

経理部門では、限られた人材で常に正確な処理を求められる一方で、本業部門への人材シフトが優先されがちです。
そのため、経理の仕事が属人化している状態では、異動もローテーションもできません。

そうした現場の事情を無視して、経営管理部門やDX部門が主導して、「全部AIがやってくれるだろう」という発想だけで ”技術優位” ”頭でっかち”で社内改革を進めていくと、どんなことになるでしょうか？

経理部門にとっては、微妙に自動化されないところが残ることで、かえって負荷が増す結果になります。
一方で、経営者やDX部門にとっては、「経理は抵抗勢力だ」「いつもできない理由ばかり言う」と受け取ってしまいがちです。

もう、お分かりですよね。

「ＡＩを使うことが目的になると、うまくいかない」ということです。

いちばん重要なのは、「自社の会計処理ルールを誰でも理解できるかたちに“形式知化”すること」です。
そのうえで、手段としてＡＩを使うことです。

自動化の第一歩は「自社ルールの棚卸し」から

会計仕訳の自動化を成功させるには、次のような取り組みが有効です。
独立したコンサルティングを受けるという選択もありますが、ベンダーの付帯サービスとして受けていくこともできます。自社の検討状況に応じて、選択していくとよいでしょう。

1. 処理ルールの文書化
   　どのような判断で仕訳しているか、過去の事例をもとに整理します。
2. ルールベースの仕組みを設計
   　「摘要に〇〇が含まれていたら△△勘定科目」など、明確なマトリクスを設ける。
3. 例外パターンの識別とAI学習
   　処理の難しいパターンを洗い出し、AIが学習しやすい形で整理。
4. 継続的な精度チェックと改善
   　一度導入したら終わりではなく、誤判定を都度フィードバックする体制が必要です。
   

柔軟に“自社ルール”に対応できるツールを使う

最近では、「自社特有の会計ルールに対応できる自動化ツール」が登場し始めています。
「やっと出たか」という感じですが、本当に経理の会計仕訳業務を劇的に効率化していくためには、検討に値すると思います。

• 自社の管理会計コードやルールを柔軟に反映
• AIとルールベースを組み合わせた高精度仕訳
• 自動化の精度向上に向けたフィードバック学習機能

こうしたツールを導入することで、「うちの会社では無理かも」とあきらめていた企業でも、自社仕様に沿った実用的な仕訳自動化が可能になります。

まとめ：自社仕様だからこそ、仕訳自動化には“設計”が必要

AIや自動化が進化しても、「現場で実際に動く仕組み」にするためには、“自社特有”のルールをいかに整理し、共有し、仕組みに落とし込むかがカギです。

「精度が出ないから無理」ではなく、「精度を出すための工夫」が求められているのです。

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1. そもそも「自動化で何を目指していたか？」を振り返る

コロナ禍をきっかけに、請求書の電子受領が進んだ企業も多いはずです。その一方で、受け取った請求書の会計仕訳入力は、いまだに人手による作業が多く残っています。
多くの企業がAIや自動化ツールに飛びついたものの、期待ほどの成果が得られなかったという声も聞かれます。

ここで一度、原点に立ち返ってみましょう。
仕訳業務の自動化で目指していたのは、「すべてをAIで判断させること」だったでしょうか？

本来の目的は、業務の属人化を排除し、人による判断の労力を減らすことだったはずです。
つまり、完全自動化よりも「判断基準の形式知化」や「省力化」が、現実的かつ効果的なアプローチなのです。

2. 自動化がうまくいかない4つの“現場の壁”

① 自社特有の会計ルールが複雑すぎる

経理処理の多くは、企業ごとの管理会計ルールや部門別配賦、プロジェクト別集計など、非常に細かな運用がされています。
特に、大手企業では月次決算の精度を求められるため、明細単位での処理や社内コードの変換が必要になるケースも少なくありません。

② 取引先ごとの請求書がバラバラ

請求書のレイアウトは取引先ごとに異なり、OCRを使ってもどこを読み取るべきかを人が判断しないと正確なデータ化が難しいのが現状です。
さらに、摘要欄の表現も曖昧だったり、金額の位置が独特だったりと、読み取り精度に限界があります。

③ AIでも対応できない“例外処理”の山

似たような取引でも、勘定科目が微妙に異なるケースは多々あります。業界や社内の慣習、経営判断が関与するため、AIが自動で判断できる範囲には限界があります。これが「思ったより精度が出ない」主な理由のひとつです。

④ SaaSサービスは“柔軟な対応”が苦手

多くのSaaS型の仕訳自動化サービスは、標準機能が中心であり、企業ごとの個別ニーズへの対応には限界があります。そのため、「我が社では使えない」「結局人が手直しする必要がある」といった課題が浮上してしまうのです。

3. 「限界を超える」ための実践アプローチ

① 判断基準の形式知化（ルールとして定義）

「属人化」された判断基準を明文化し、誰でも同じように仕訳できるルールに落とし込む。たとえば、「○○という摘要が含まれていたら、勘定科目は××にする」といったマトリクスを整備することで、AIやツールによる処理がしやすくなります。

② AIに“学ばせる”ための設計と継続運用

AIは「学習」させることで賢くなります。初期設定だけで満足せず、例外処理を都度フィードバックする設計をすることが、自動化精度を上げるカギになります。定期的な精度評価や誤りの傾向分析も効果的です。

③「自動で済む部分」と「人が判断すべき部分」の切り分け

最初から100％の自動化を目指すのではなく、例えば「7割自動、3割チェック」といった役割分担を前提とする方が、効率と品質のバランスが取れます。とくに明細単位の確認や差異検知だけを人が行う仕組みにすることで、現場の負荷は大きく軽減されます。

まとめ：会計仕訳の自動化は「限界」を知ることから始まる

多くの企業が、AIやRPAに過剰な期待を寄せた結果、理想と現実のギャップに苦しんでいます。
けれども、自動化の「限界」をあらかじめ認識したうえで、ルールの整理や部分自動化を進めることが、最も現実的かつ効果的なステップです。

そして近年、こうした「限界を前提とした」柔軟な仕組みをもつ実用的なツールも登場しています。

気になるサービス：「請求書仕訳支援クラウド」

• 自社の仕訳ルールや業務プロセスに合わせて設定可能
• OCRだけに頼らず、ルールベースでの仕訳が可能
• 管理会計コードや勘定科目の変換ルールも柔軟に対応
• 部分自動化・例外管理の両立に向いている設計

業界ごとの特性や企業ごとのルールに寄り添う仕組みで、現場にフィット可能性が高いサービスのようです。検討を進める際の選択肢にしてみるのもよいかもしれません。
>>請求書仕訳支援クラウドのホームページ

お役立ち資料：　「自社の請求書仕訳、自動化できる領域はどこか？」

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「やればできる！」

言い古された言葉ではありますよね。
でも、このマインドにこそ物事を良い方向に導くための秘密があります。

著者のキャロル・Ｓ・ドゥエックは、このマインドを「しなやかなマインドセット」と呼び、その反対となる「硬直的なマインドセット」との違いを解説してくれています。

そして、そのマインドを身につけるための方法も。

なんとなく分かっていることを明確に言語化して、それを身につけるための方法を知ることができる本です。

ドゥエックが伝えていること

「しなやかなマインドセット」と「硬直的なマインドセット」

ドゥエックは、異なる2つのマインドセットを次のように定義づけています。

「しなやかなマインドセット」

完璧でなくても良くて、向上することを基準にする。
結果が出ないことではなく、成長できないことを失敗と捉える。
他人との比較ではなく、過去の自分との比較で成長することに焦点を当てる。

自分を向上させることに関心を向ける心で、能力は成長させられると考える。
努力こそが人を賢く、有能にしてくれるとの信念。

知らないこと、できないことに取り組むのを楽しいと感じる。
試練をしっかり受け止めて、失敗から学ぶ努力を続ける。
自分のやっていることを愛している。困難にぶつかっても嫌になったりしない。
結果がどうなろうと、集中して力を注いでいることそれ自体に意義を見出せる。

「硬直的なマインドセット」

結果がすべて。結果がでないと努力は無駄と考える。
なにごとも、完璧にできなければならないと考える。

他人からどう評価されるかを気にする。
自分が賢い、優れていることを証明することに焦点が置かれる。

能力は生まれながら固定的であると考える傾向があり、努力を回避する。
努力は才能に恵まれない人がやるものだ、と考えている。
頑張らなければできないのは、能力のない証拠だと思っている。

結果が出ずにつまずいたら、もう失敗であると捉える。
知らないこと、できないことは諦めてしまいがち。
本気で挑戦することはせずに、本気を出さなかったことを言い訳にして自我を守る。
全てを出し切って失敗するのが怖いので、全力を出さない。「やればできた」が言い訳。

「しなやかなマインドセット」を身につけるには？

2つのマインドセットを比較すると、もちろん「しなやかなマインドセット」の方が望ましいですよね。

では、どうしたら「しなやかなマインドセット」を身につけることができるのでしょうか？

＜子どものマインドセットを育む場合＞

何かに取り組んだ子どもたちに対して、その能力を褒めますか？　それともその努力を褒めますか？

何百人もの子どもたちを対象に、7回にわたる実験を行った結果、頭の良さをほめると、学習意欲が損なわれ、ひいては成績も低下することが分かったのだそうです。

「成功するのは賢いからだ」

こういう硬直マインドセットに縛られてしまうからです。

成績の良し悪しで自分の価値が決まってしまうかのように思い込み、すぐに完璧にできること以外には手を出さず、どうせくだらないことだとバカにしてかかるようになってしまうのだそうです。

チャンピオンやアイドルは、生まれながらにして自分とは違うスーパーヒーローなのだと思いたがる傾向が強まるのだそうです。

褒めるのであれば、子どもの　努力や選択　を評価する気持ちを伝える方が効果的です。

褒めるときは、子ども自身の特性ではなく、努力して成し遂げたことを褒めると、努力するプロセスを楽しい経験として捉えます。

「取りくんでみて、楽しかった」

だから、また次もさらに新しい問題にチャレンジして、その努力や選択をする場面に挑んでいく気持ちが育まれるということでしょう。

こちらの子たちは、自分が新しいことができるようになることに楽しさを感じていきます。
その結果、さらに新しいことに挑んでいくことによって、さらなる成長を遂げていくのです。
いつか自分もチャンピオンやアイドルになろうと。

＜ビジネスの現場で－「しなやかなマインドセット」の組織をつくる＞

「しなやかなマインドセット」の組織にしていくいためには、心理的に安全な環境づくりと、人に焦点を当てたマネジメントをしていくことが必要です。

そのためには、「しなやかなマインドセット」のリーダーを据えなければなりません。

硬直マインドセットのリーダーは、自分だけが突出した存在でいたいと考えています。

自分の方が上だと思えないと気が済まない。だから、人材育成には関心がありません。

自分は生まれつき人より優れていると思いたいので、自分より劣る人びとの欲求や感情を無視してかかるようになります。

その結果、無関心で努力しない部下が生まれていきます。


また、硬直的なマインドで、部下の結果をきびしく管理すること場合も同様です。

ひたすら評価を恐れるようになります。
失敗が許されないから、新しいことには挑戦しないようになります。
言われこと以外のことをやって失敗するのは、かえって損だからです。

その結果、勇気や改革の気風はなかなか育たず、硬直マインドセットがはびこっていきます。
新しいことを学んで、成長し、会社を押し上げていこうという気持ちは育ちません。

「しなやかなマインドセット」の組織をつくるために必要なことは、「しなやかなマインドセット」のリーダーが、人間の、自分の、そして他者の、潜在能力と成長の可能性を信じることが第一歩となります。

「人は変われる」　この信念がすごく重要です。

ビジネスにおける活かし方

「しなやかなマインドセット」をビジネスでも活かしていくためには、どうしたよいでしょうか？

わたし自信は、小さいながらも一つの部署を率いる立場なので、その目線で少し考えてみます。

組織内でのリーダー自身の振るまいが、他のメンバーのマインドセットを形成するのだと考えるところからスタートしてみるのが良いのではないでしょうか。

つまり、リーダーである自分自身の努力によって、他のメンバーのマインドセットを変えられる、と信じてみるのです。

簡単には部下のマインドセットを変えるのは難しいかもしれません。
でも、信じてその努力を継続していくことです。

諦めずに続けていこうと思います。

書籍情報「マインドセット『やればできる！』の研究」

キャロル・Ｓ・ドゥエック「マインドセット『やればできる！』の研究」草思社、2016年

「バニスター効果」とは？

「バニスター効果」とは、人間にとって「これは不可能だ」という思い込みが、精神的な限界を作ってしまい、その結果、実際に到達から遠ざけてしまうこと。

逆にいえば、「やればできる」という信念があれば、限界を押し広げていくことができ、目標への到達が近づくこと。

例えば、スポーツの試合前に指導者が選手にかけるメッセージを体系化した「ペップトーク」のなかでも、「君ならできる」「自信をもっていこう」というポジティブな言葉がパフォーマンスをあげるとされています。

バニスター効果も、こういった「精神的な閾値」を押し広げることが、パフォーマンスを向上させることに繋がるという趣旨で捉えることができます。

この語源となった、人類史上はじめて1マイル4分の壁を破るのに成功したイギリスのロジャー・バニスターと同時代に同じ壁に挑んだ選手たち。

これを描いたのが、「パーフェクトマイル」です。

あらすじ

1マイル4分の壁を最初に切ったロジャー・バニスター

時代は、第二次世界大戦が終わった直後の1950年代。

イギリス・オックスフォード大の医学生であるロジャー・バニスターは、1マイル走を4分以内で走るという前人未踏の記録に挑んでいた。

1952年のヘルシンキ五輪で敗れたバニスターは、過酷なトレーニングに挑むことによって記録に挑む。

期待がかかるなか、人々は「不可能だ」と言い、医師は「自殺行為だ」と言う。

事実、ジョン・ランディ（オーストラリア）、ウェス・サンティ（アメリカ）といったライバルたちも同じ1マイル4分の壁に挑みながら、誰も壁を破ることができない。

苦しい練習、記録を上げるための工夫、そして仲間の助け。

1954年5月6日、イギリス・オックスフォード大学の競技場。　そのときは来た。

3分59秒04

バニスターは、ついに当時の世界記録を破り、4分の壁を突破した。

バニスターが壁を破った後－続々と壁を突破するライバルたち

物語は、ここで終わるわけでない。

バニスターが4分の壁を破った後、何がおきたか。

わずか46日後の6月21日、ジョン・ランディが3分58秒の記録を出す。

そして、バニスターとランディは、8月7日、英連邦競技大会で直接対決する。

勝ったのはバニスター。記録は3分58秒8。

その後、1958年にはイギリスのデレク・イボットソン（3分57秒2）、さらには同じ年にオーストラリアのハーブ・エリオット（3分54秒5）と、次々と記録が生まれていった。

この事実は「バニスター効果」なのか？

しかし、この本を読み終えて、私にはひとつの疑問が残りました。

「果たして、バニスターの後、連続して記録が生まれたのは、本当に精神的な限界が取っ払われたからなのか？」

少なくともこの本を読む限り、バニスター以外のライバルたちも、必死に最高のトレーニングをして、最高のパフォーマンスを出そうとしている。
誰一人として、諦めているわけではない。

当人たちは「1マイル4分を切るなんて無茶だ」とは一度たりとも口にしていないし、記録が出てからも「バニスターができたなら、俺にもできる」というような言葉は、どこにもないのです。

「バニスター効果」というと、精神的な閾値が上がることによって、限界が推し広がることだと理解されています。

しかし、当のバニスターとそのライバルたちにとっては、きっと同時代のライバルたちとの切磋琢磨の結果にすぎなかったのではないかと思います。

バニスター効果を単に精神的な態度の問題だと捉えるのは適切ではない、と私は思います。

むしろ、必死に同じ目標に到達しようとする人たちの創意工夫によって、ペースメーカーをつけるという作戦を生んだり、トレッドミルを使ったトレーニング法を編み出したり、トレーニング、コンディション面、レース戦術のレベルが上がった結果なのではないかと。

当人たちの必死のレベルアップを見えない外野からすると、精神的な閾値が上がった見えるのでしょう。

バニスターたちから学べること

バニスターたちから学べることは、目標を設定してそこに対して合理的に努力し続けることの大事さです。

明確な目標、目標を達成するための科学的な方法、これを積み重ねることは非常に重要なことで、日常のビジネスにも活かせる視点なのではないでしょうか。

ただ、初めから諦めているメンバーに対して、間接的にストーリーを語ることでマインドを前向きにさせるためには、「バニスター効果」というフィクションの物語は使えると思います。

きっとそうして「バニスター効果」ができていったのでしょう。

書籍情報「パーフェクトマイル」

ニール・バスコム「パーフェクトマイル」ソニーマガジンズ、2004年
（いまは絶版になっているようです）

エックハルト・トール「さとりを開くと人生はシンプルで楽になる」徳間書店

「いま、この瞬間、ここに在るとき」

この言葉は本の帯にも書かれている言葉です。

こういった言葉は、本当に頻繁に目にするようになりました。
もちろん、海外の成功者が語っている場合も多いのですが、禅の世界でも古くからいわれています。

著者エックハルト・トールは、29歳のときに体験した霊的な体験から、自身が把握した「悟り」とも言うべき境地をこの本にまとめています。

対談形式で書かれているので、わかりにくい言葉や「そうかなぁ？」と思う点を突っ込んでくれているのがうれしいところです。

スピリチュアル系の本とも捉えられますが、物事の本質にたどり着くためのマインドの本だと考えると、実生活や仕事で活用を広げることができるのではないでしょうか。

トールが伝える、たったひとつのこと

過去も未来も幻にすぎない。

私たちは、過去に生まれて、いまを生き、未来へ向かっている。

けれども、過去は、過ぎ去ってしまったもので、どう変えることもできない。
また、未来は、まだ到来していないので、どうすることもできない。

ただひとつのできることは、「いま、この瞬間」を生きること。

「あのとき、こうしておけば良かった」と過去を嘆いても何も変わらない。
逆に、「いつか、こうなるぞ」と未来だけを見ても実現ができない。
この2つは、いずれも現実逃避だ。

できることは、「いま、この瞬間」を積み重ねていくことだけ。

「いま、この瞬間」を生きるには、過去からも未来からも自由になること

人の思考は、過去の視点から現在をながめ、過去の基準で判断を下す傾向がある。

だから、自分が見ていると思っている世界は、すべて「現在の現実を過去のフィルタを通してみたもの」で、すっかりゆがんでしまっている。

・頭の中で、何度も繰り返されるセリフ
・何かをするたびに、思い起こされる感情
・数年にわたり、頭のなかでかけ続けられた「古いレコード」

そういった過去から蓄積してきた自分の感情が、「信念」「アイデンティティ」という見え方で思考を覆ってしまう。

「ほんとうの自分」なんて、存在しますか？

同じように、来たるべき未来を美化しすぎると、それは現在への強烈な不満となって表われる。
目標達成への強すぎる意識によって、現在が、単に未来の手段になってしまう。
そうなると、現在は「未来に向けた苦行」に変わってしまう。

だから、いずれの場合も「いま、この瞬間」を客観的に眺めることができず、抵抗を刷る状態になってしまう。
その結果、過去や未来に囚われた思考に覆われて、ネガティブな思考を生み、本人にとって最大の敵になってしまう。

ネガティブな要素がアイデンティティになると、もうポジティブな変化を望まなくなる。

すると無意識のうちに、人生のポジティブな部分を無視し、拒否し、変化が起ころうとするのを邪魔する。

この状態から抜け出て、自由にならなければいけない。

思考を過去・未来から自由にするには、現在のすべてを受け容れること

人にとって苦しみの度合いは、自分がどれだけ「いま、この瞬間」に抵抗しているかに比例している。

だから、必要なことは「いま、この瞬間」の客観的状況を受け容れること。

客観的に「すでにそうであるもの」は、評価を加えずにそのまま受け容れる。

評価という思考を加えると、苦しみが増す。あるがままに、無条件に受け入れる。

客観的な状況に評価を加えると、それは問題に変わってしまい、現在への苦しみ変わってしまう。

現在のすべてを受け容れるには、思考ではなく動作に集中すること

だが、私たちにとって「すべてを受け容れる」と言われても、そんなことは簡単にはできない。
では、どうすれば良いのか？

それをトールは、「単なる手段として行なっている動作にすべてを集中させる」ことだと説く。

ひたすら、動き、働き、走る。
そして、その行動を楽しむ。

そうすることで、思考活動を遮断させて、100%「いま」に集中させられるのだと。
その状態でこそ、クリエイティブなアイディアがでてくるのだと。

そして、自分の思考を客観的に観察する

そして、トールは、自分の感情に意識のすべてを向けて、痛みを観察すべきだと言う。

全身の細胞のすべてをもって、「いま」に在ることで、暗闇を光で照らす意識の炎になるのだと。

トールの言葉と禅の教え

こういったトールの考えを聞いて、わたしは「禅の教えと同じことを言っているな」と即座に感じました。

仏教の世界では、古くからの「悟りを開くために修行が必要」という考え方が主流だったが、禅の世界では「日常の生活の行為・行動なかに悟りがある」と考えるようになった。

只管打座

ただひたすら、座禅をし続けて、その状態に心を集中させることによって、仏としての心証があらわれる、とされるようなりました。

食事をつくる、掃除をする、といった動作も同様。

この動作に没入して、ひたすら「なりきる」ことの重要さが説かれています。

トールの言葉は、こういった禅の言葉と同じ内容を説いているように思えます。

「今を生きることが悟りなのであって、いつか得られる状態ではない」

この言葉はトールの言葉ですが、道元が説いた言葉だとしてもまったく違和感がありません。

もちろん、トール以外にも最近の経営者たちも、多くの人たちが同じ趣旨のことを言っています。

この本の活かし方

この本は、若干、難解なところがあると思います。

内容を理解するところと、それを実生活で実践するところには、若干の乖離を感じます。

書かれている内容について、まずはトールが何を言いたいのか理解することに集中すると良いと思います。
（疑問や反論は最小限にとどめて）

そうすれば、生活の中でネガティブな感情に囚われたときに、「あぁ、そうか、トールが言っていた状況に陥っているわけか」と理解ができて、対処の方法も見えてくるのではないでしょうか。

「さとりを開くと人生はシンプルで楽になる」書籍情報

堀内進之介「SENSE　インターネットの世界は『感覚』に働きかける」日経BP

「人間はラクな方に流れる。 そして、戻れない」

帯に書かれた言葉が衝撃的で、感情に訴えてきます。

インターネットの世界が普通になり、デジタルネイティブの世代がどんどん活躍しているいま。
この人間の行動原理を知ることが、インターネットでビジネスをする者にとって重要です。

「目にとめてもらうためには、何が必要なのか？」
「アクションを起こしてもらうために必要な仕掛けとは？」

そんなことに日々悩んでいる方には、必ずヒントが得られる一冊です。

わたしも、衝撃的な帯の言葉に反応して、衝動買いしてしまいました。

とくに第1章から第3章までは、引き込まれるように読んでしまいました。
第4章は実践編で、クリエイティブの方には参考になる内容かと思います。

ネットで勝つための「ラクな方」ー「SENSE」が伝える6つのこと

情報の受け手を負担から解放させる

この本「SENSE」が一貫して伝えてくれているのは、情報の受け手は「理解の負担」「判断の負担」を感じてしまうと、その時点で、もはや理解することを放棄してしまうということ。

複雑なメッセージは、考えなければ理解できない。
深く考えなければいけない情報は、途中で理解の意欲がなくなる。

だから、途中で読み飛ばされてしまう。

逆にいうと「理解の負担」「判断の負担」を減らしたメッセージを伝えることで、より伝えることができ、リアクションも引き出すことができる、ということになります。

考えなくても、努力しなくても得をする。

私たちは、そんなメッセージを無意識のうちに選択しているわけです。

「2個で半額」よりも、「2個目無料」の方が反応率が顕著に高いというのもうなずけます。

これも「無料」という言葉がオートマチックに「お得」という感覚に繋がることで、情報の受け手にとっての負担を減らしているからだといえます。

情報の受け手に判断・意思決定をさせない

人は、無意識のうちに判断・意思決定の負担を回避する傾向にある。

だから、ユーザーの「選択」の負担を免除するものが受け入れられやすい。

高度経済成長期と違い、いまの世の中は一通りの欲しいものはすでに手にしている。
だから、消費者にとっては意欲をすることができない。

そこに僅かな違いを訴求したところで、消費者は反応しない。

むしろ、意欲できない消費者に判断、意思決定の努力を回避させるやりかたの方が、反応を引き出すことができるわけです。

意思決定を免除する典型的な例は、サブスクですね。
サブスクリプション契約は、毎回の購入するという意思決定を免除しています。

「月額3000円で使い放題」
「新鮮やさい定期便」

こんなサービスもサブスクと同じように、都度の意思決定を免除している例といえます。

他人が選択している事実を突きつける

人は、他人の選択をもとに自分の選択をする傾向がある。

「あの人が面白いと言っているから、きっと面白い」
「行列ができているから、あのお店はおいしいのだろう」

こんな風に思った経験はありませんか？

人間の判断・評価というものは、自由な判断のようで周りに影響されているものです。

「影響力の武器」で知られるロバート・チャルディーニは、これを「社会的証明」と呼んでいます。

人を説得したり、行動を起こさせるためには、他人が選択している事実を証明として突きつけることが有効だということです。

さまざまな商品・サービスの紹介でも、お客様の声や導入事例が必ずありますよね。

これは、他人が選択している事実を突きつけることで、「きっと満足できるものであろう」という判断を自動的に引き出すための方法だといえるでしょう。

とくに売り手と買い手で情報格差があるものほど、この社会的証明の原理は顕著だと考えられます。

だから、モノよりもサービスでは導入事例を各社がこぞって掲載しています。

情報をシンプルにして、認知の負荷を切り下げよ

私たちが普段、ネットのニュース記事を見ているとき、文字ばかりが並んでいると読む気がなくなってしまいます。

見出し、写真、図、強調文字をざっと目にして、数秒の間に読むべき情報かどうかを決めています。
その間、ほんの数秒だと思います。

伝えたいことがシンプルに表されていなければ、その瞬間に読み飛ばされる。

情報が多すぎたり、論理が複雑なものは、認知の負荷が高いので読み飛ばされるでしょう。

ぱっと見たときに「あぁ、そういうことね」と大筋がつかめるように情報を伝えていく、ということが大事だということでしょう。

話す早さやトーンが伝わり方に影響する

嘘をつくとき声のトーンが上がる。
声のトーンが高いと、信用できないと感じやすい。

「ドラえもん」のスネ夫、「アンパンマン」のバイキンマン。
どちらもキャラクターと声が密接に関連しています。

同じように、次のような反応も自然に生まれます。

話すのが速い人は、より知的、知識豊富、真剣、説得力ありと感じやすい。

早口で次々と専門的なことを話す人。
聞いている方は、早すぎるので理解が追いつかない。
でも、なんだかわからないが、頭いいっぽく感じる。
理解しないのに好感を持つ。

「なんだか分からないけれど、きっこの人はわかってるんだろうな」

同じように低い声の方が説得力を感じてしまう。

だから、早口で説明をたたみかけて、最後に低い声でゆっくりと念押しをすれば、相手の同意を引き出しやすいということが言えると思います。

情報が受け手に伝わる優先順位がある

受け手が情報に接した際、認知・受容される情報には優先順位がある。
複数のメッセージを伝えるとき、同時に伝えると順位の高い方だけが認識されて、低い方は認識されない。

だから、一番伝えたいことに絞ってシンプルにするのがよいでしょう。

第１位　ベネフィット

自分にとって得なこと。
これを受け手は無意識のうちに選別している。

だから、ベネフィットを最も目立たせるのが得策です。

ただし、理解が難しいベネフィット内容は敬遠されます。
「無料」などの分かりやすく、理解の負担がない情報の伝え方が大事です。

第２位　新情報

世間にとっての新しい情報。

「新登場」「初公開」など。
新しいことを簡潔に伝えるだけで、その情報に対する意識が生み出されます。

第３位　好奇心

「はっ」とするメッセージ。
ある前提条件にある人に対して、意識を向けさせる内容。

「そうだ！京都いこう」もそうでしょうか。

第４位　かんたんさ

「クリックするだけ」
「ボタンを押すだけ」

複雑な操作や手続きが必要なものは、敬遠されてしまいます。

だから専門的な知識や理解のための努力をしなくても、簡単にできることに意識が向きます。

「SENSE」わたしの活かし方

わたしは営業マンで、部下をもつ管理職です。
お客様へのプレゼンだけでなく、社内での説明にも活用しています。

この先を予想させることで、認知の負荷を下げる

説明を始めるにあたって、この先を予想させることができれば、受け手にとっては理解の負荷がぐっと下がります。

「まず結論から話せ」
「エグゼクティブサマリーを最初に示せ」

きっと本質は同じことだと思います。

部下にも説明の際にそれを求めています。

１枚の資料で言いたいことは１つ

１枚の資料に多くのことが詰め込まれていると、何を言いたいのかが分からない状態になります。
そして、理解することが放棄されます。

「うーん、よく分からん」

上司に説明した際、こんな反応が出た場合は、複雑になりすぎている可能性があります。

１枚の資料では、言いたいことは１つに絞る。
それが難しければ、箇条書きにして順に見るべき場所を指し示して説明する。

パワーポイントでアニメーションを使うのは、まさにこのためだと思います。

資料の全体を見せてしまうと、まだ説明を始めていない部分まで目がいってしまいます。

相手の理解レベルに合わせて粒度を調整する

つい先日、部下から説明を受けた際、わたし自身が「う～ん、よくわからん」と理解を放棄したくなってしまいました。

それは、バックグラウンド知識がない受け手に対して、伝え手が前提知識を飛び越えて説明をしてしまったため。

相手の理解レベルに合わせるということは、理解・納得を引き出すためにも重要だと思います。
社内の人・委託先ならば理解の努力をしてくれますが、営業相手となると理解を放棄されてしまいかねません。

「SENSE」書籍情報

堀内進之介「SENSE　インターネットの世界は『感覚』に働きかける」日経BP、２０２２年

年齢にかかわらず、私たちはたくさんの悩みを抱えています。

家庭、学校、会社、社会。
さまざまな自分を取り巻く環境の中で、私たちは日々、生きています。

この本に書かれている金言の数々は、
入試、就職、転職、起業など、あなたが人生の岐路に直面したときに、必ず役立つ知恵の宝庫です。

この本を起業やお金儲けの文脈だけで捉えることもできるかもしれません。
でもわたしには、「実践的な人生哲学の本」だと思えます。

この本に書かれている金言・知恵は、あなたが人生の岐路に立ったとき、不安に襲われてどうして良いか分からなくなったときに思い出してほしい言葉ばかりです。
きっと、あなたを良い方向へ導いてくれるはずです。

ここではナヴァルの言葉を取り上げながら、とくに人生の岐路を迎える若者に向けて、わたしなりに解釈してお伝えします。

若者に伝えたい－岐路で役立つナヴァル・ラヴィカントの５つの金言

あなたらしさを貫くことが、あなたの「強み」だ

ナヴァルが一貫して伝えているのは、社会の流れに自分を合わせるのではなく、まずは自分自身というかけがえのない存在があるということ。

そしてその、他でもないあなた自身が「好きなこと」「得意なこと」にとにかく100％全身全霊をあげて没頭せよ。

「理不尽なまでの執着」をもって没頭せよ。

そうすれば、あなただけが他の誰よりもうまくできることが見つかるはずだ。

それは、学業や仕事でなくたって構わない。
スポーツ、旅行、ゲーム。なんだって構わない。
特定のニッチな部分だけでも構わない。

そうして追求していけば、普通の人は「知らない」「できない」ことをあなたが知り、できるようになる。

これは、あなたにとって特有の「強み」だ。

ナヴァルはこれを「特殊知識」と呼んでいる。

こうして身につけた「特殊知識」は、他の人には真似できない。
あなたにとっては遊びの延長だから、何時間かけても苦にはならないが、他の人には、その時間と労力に耐えられないからだ。

「あなたらしさ」であなた自身に勝る者はいない。

「何をすべきか」ではない。「何をしたいか」という知的好奇心が原点だ。

これが、あなたを競争のワナから抜け出させて、成功に導く第一歩だ。

あなたの強み「特殊知識」を、社会が向かおうとしている場所に一致させよう

あなたの強みである「特殊知識」にたどり着いたら、今度は、それが社会が向かおうとしている場所と一致させる努力をしよう。

社会が抱えている課題、これから抱えるであろう課題。

SDG’sみたいな高尚なものでなくたって構わない。
誰かが求めていることなら、何だって構わない。

その社会が求めていること。
なのに、その解決法をどうやって手に入れるかはまだ知られていない。

もし、それをあなたが自然にできること、あなたのスキルセットを使ってできることで解決できるならば、
こんなに素晴らしいことはない。

あなたの「特殊知識」と社会が向かおうとしている場所を重ね合わせるには、少しばかりの努力が必要だろう。

あなたの「特殊知識」をサービスやプロダクトにして、世の中に知らしめるのだ。

そうすれば、社会があなたを求めるようになるだろう。

「やりたいこと」を貫くことが、あなたの使命

わたしたちは、子どもの頃からさまざまな価値観を後天的に学んできた。

そのような外から強制された価値観にもとづいて「やるべきこと」は、本当にあなたを幸福にしているのか？

社会の考え、会社の考え、先生の考え、親の考え、友人の考え。
他人があなたに期待すること。

でも、あなたが誰かの期待を裏切ったとしても、それはその人の問題だ。
あなたの知ったことじやない。

他人を喜ばせることに時間を費やしてはいけない。
彼らが幸せになるかどうかは、彼らの問題だ。

あなたの使命は、あなたの「やりたいこと」を貫くことだ。

それがあなたを幸せにする。

「今この瞬間」に没頭すること

小さな子どもは、とても幸せそうに見える。
それは、「これはこうあるべき」なんて考えずに、今この瞬間に没頭しているからだ。

「今この瞬間」はとてつもなく希少で価値が大きい。

過ぎ去った過去は、どんなに嘆いても元には戻らない。
まだ到来していない未来を不安に思っても、何も状況は変わらない。

あなたがコントロールできるのは、「今この瞬間」だけだ。

「今この瞬間」に全力で臨めば、その積み重ねの向こうにある未来も、きっと良いものになる。

禅の教えでも、まったく同じようなことを言っている。

只管打座。
座禅を組んでいるときは、ひたすら座禅をしている自分になりきるのだ。
掃除をしているときは、掃除をしている自分になりきるのだ。

「今この瞬間」に全精力を注いで没頭する。

この繰り返しが、あなたを成長させるのだ。

「努力」よりも「判断」の方が重要だ

「努力はウソをつかない」

あなたも何度も耳にしてきた言葉だろう。
だが、本当にそうだろうか？

ここには大事な前提が書かれていない。

「だたし、努力の方向性が誤っていなければ」だ。

東京から大阪を目指すとしよう。

飛行機、新幹線、自動車、自転車、徒歩。行き方は自由だ。
でも、北へ向かったら、いくら努力をしてもたどり着かない。

どれだけ努力をしたか、ではない。
どこへ向かって進み始めたか、だ。

間違った方向に努力しても、成果はでない。

ナヴァルは「努力の99%は無駄になる」と言っている。

努力を始める前に、残りの1%を見つけよ。
大事なのは、この「判断」だ。

あなたが成功したいと願うならば、頭に入れておきたい知恵

ここからは、もう少し実社会での知恵にあたる内容です。
ここまでの人生哲学とは少し異なる内容なので、敢えて分けて記載しました。

あなた自身が幸せになるための方法について、ナヴァルは教えてくれています。

小さくてもいいから、事業を所有せよ

もし、あなたが会社員であるならば、あなたは自分の労働力を提供することで、他人の財産が増える手伝いをしていることになる。

会社員に限らず、時間給で報酬をもらう職業（弁護士や会計士だってそうだ）ならば、投入した時間や労力に比例した報酬しか得られない。

あなたの時間を切り売りしてはいけない。

この労働インプットと報酬アウトプットの連動性を断ち切るためには、少なくとも事業の一部を所有することだ。

具体的には、自分で事業を始めるか、株式を購入することだ。

そうすれば、経済的自由に一歩近づくことができる。

自分が寝ている間に稼いでくれる資産をもて

労働と報酬の連動性を断ち切って向かう先は、あなたが労働をしなくても事業が回る仕組みだ。

他人の労働を活用するのでもよい。
資本を投入するのでもよい。
24時間稼いでくれるサイトやアプリを作ったっていい。

これはすなわち「レバレッジ」だ。

とくに、デジタル化されたコンテンツであれば最強だ。

なぜならば、限界費用ゼロで複製できるからだ。

ナヴァル・ラヴィカント　私の活用法

この本には、とにかく成功するために必要なことが詰まっています。

高度経済成長期から続いてきた日本社会の共通の価値観。
この価値観は、もはや崩れてきているでしょう。

親の世代はこの価値観に染まっているので、みなさんも親から言われ続けたかもしれません。
でも、大事なことはその価値観に自分を合わせることではありません。

自分自身を追求することなのです。

わたし自身も、この本を読んで、自分がこれまでにやってきたことが、いかに方向性の違う努力であったのかを思い知らされました。

あぁ、もっと若い時にこの本に出会いたかった。
でも、そんな風に過去を嘆いても何も生み出さないことは、この本からも学びました。

まずは「自分の好きなこと」「自分が楽しいと思えること」に全力を注ぐようにします。

それにしても、禅の教え、「スピリチュアル」と呼ばれる系統の本、成功者の教え…
国や宗教を超えて、みんな同じことを言っています。

きっと本質がそこにあるのでしょう。

すべての若者に読んで欲しい本です。

リチャード・Ｐ・ルメルト「良い戦略 悪い戦略」日本経済新聞出版、2012年

「事業を立て直したいが、どこに活路を見いだせば良いのか分からない」
「部署のリーダーとして事業戦略を立てたが、改めて見直しをていきたい」
「時代の変化に合わせた戦略に変えていきたい」

そんな立場にいるリーダーの方には、この本は最適です。

この「良い戦略 悪い戦略」は、軍事やビジネスなどの事例をもとにそれを抽象化することで、そこから学べるエッセンスを抽出してくれている本です。

戦略の成功、戦略の失敗を自ら経験しなくとも、擬似的に体験することができて、学びの多い良書です。

自分が立てた戦略や計画がある方は、この本を読んでからもう一度自身の戦略・計画を検証してみると、気づくことが多いと思います。

>>「良い戦略 悪い戦略」詳細はこちら（amazon）

「良い戦略 悪い戦略」が説いていること【選択と集中】

悪い戦略とは【4つの特徴】

ルメルトは「悪い戦略」の特徴を4つあげています。
「悪い戦略」の裏返ししとして、「良い戦略」を捉えているといってよいでしょう。

空疎である

わかりきったことを、やたらと複雑に書いている戦略や計画のことです。
計画書の厚さがあるものは、たいていこれです。

重大な問題に取り組まない

現状追認ばかりで、変革に踏み込むことを避けているものです。
我が国の少子化問題、社会保障問題などは、ずっとこれです。

目標を戦略と取り違えている

「20xx年までに売上○億円」は、ただの目標です。
どうやって到達するかが分かりません。結果して「がんばれ」になりがちです。
サッカー日本代表でよく言われる「決定力不足」も「得点が入らなかった」のただの言い換えです。

まちがった戦略目標を掲げる

「あれもこれも」詰まった、結局何をしてよいのか分からない目標。
どうしたって無理な非現実的な目標。
どちらも、足が止まってしまいます。

良い戦略とは【選択×集中＝シンプル化】

良い戦略とは何か？

一言でいうと、良い戦略とは「選択と集中」です。

この本では「良い戦略の基本構造」として、診断、基本方針、行動の3つをあげています。

「診断」とは、状況を観察して、自社が取り組むべき課題を見極めること。
顧客ニーズ、自社の状況、競合の動きなどから、解決しなければいけない問題を見極めることだといえます。

「基本方針」とは、診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性・方針を示すこと。
なぜその課題に取り組むのか、その課題に取り組む大枠の方向性・計画・ロードマップ。
これらがあることで、そこから細分化される戦術・タスクを考える際の指針になります。
基本方針がしっかりしていれば、下位の戦術・タスクを部下が自律的に考えることも可能になります。

「行動」とは、基本方針を実現するために設計された一連の行動のこと。
実行のない戦略は、ただの願望です。

やらないことを決めて、やるべきことにすべてのリソース・労力を集中させる。

「やった方がいいこと」はたくさんあるが、そのなかでも「最もやるべきこと」だけに力を集中させること。

「最もやるべきこと」を選択して、そこに「集中」させることが、最も重要なことです。

戦国時代の戦いにおいて敵の大将の首だけを狙う、そんなことを彷彿とさせます。

「選択」「集中」がなされるから、良い戦略はシンプルになります。
シンプルだから、メンバーにとっては理解もしやすいし、行動の統制も取りやすい。
良いことばかりです。

良い戦略に活かされる強みの源泉

正しく「選択と集中」をするためには、自社が活かすべき「強み」を見極めることが重要です。

ルメルトは、「強み」の源泉として、テコ入れ効果、近い目標、鎖構造、設計、フォーカス、健全な成長、優位性、ダイナミクス、慣性とエントロピーの打破をあげています。

そのなかでも重要なのは、やはり「フォーカス」でしょう。

価格優位性のある大企業に対抗するため、小ロット生産にフォーカスして様々な要求に応えられる仕組みを自らの強みとしたクラウン・コルク＆シールのケーススタディは、とくに業界中位の会社、中小企業などにとっては非常に示唆に富んだ内容です。

戦略論の世界では、一点突破はニッチャーの戦略として描かれることが多いです。
でも、実際にはほとんどの会社で一点突破の「フォーカス」は有効だと考えて良いでしょう。

「良い戦略 悪い戦略」わたしの活用法

わたしは15名ほどの部署を率いる立場です。
毎年、事業計画を立てて、メンバーに方向性を示すことを続けています。

この本を読んで、自分が立てた計画を見直してみました。

最初の感想は「色々なことが書いてあるなぁ」。

きっと次のような悪いサイクルが回っているような気がしました。

複雑なことがたくさん書いてあると、何がいちばん大事なことかが分からない。
人数も予算も限られる中で、どこにフォーカスすればよいかがが分からない。
結局、人的リソースに対してやることが多いから、実施されない計画が出てくる。
実施されないから、自然と計画が忘れられていく。

これからその修正をしようと思います。
気づいたから、行動に起こすことが大事ですよね。

「良い戦略 悪い戦略」書籍情報

リチャード・P・ルメルト (著), 村井 章子 (翻訳)
「良い戦略、悪い戦略」日本経済新聞出版、2012年